Преодолев Комплекс: План Эффективного Сотрудничества

Как сказал Саймон Синек в своем знаменитом выступлении на TED: «Начните с того, почему».

Цель должна быть достаточно амбициозной, чтобы вдохновлять, достаточно ясной, чтобы определить нужных участников, и достаточно конкретной, чтобы сфокусировать процесс сотрудничества.

Сотрудничество может быть ограничено проблемой, географией, населением, результатом или комбинацией вышеперечисленного.

Например, приоритетной целью сети RE-AMP является «сокращение загрязнения в результате глобального потепления на 80 процентов к 2050 году в восьми штатах Среднего Запада».

Высшая цель California Summer Matters Network — «расширить и улучшить возможности летнего обучения для всех детей и молодежи по всему штату».

Уточнение цели также влечет за собой осмысленное понимание проблемы.

Альберт Эйнштейн сказал, что если бы у него был час на спасение мира, он бы потратил первые 55 минут на понимание проблемы, а оставшиеся 5 минут на ее решение.

Этот процесс дизайнерское сообщество называет «осмыслением».

Осмысление включает в себя определение перспектив, развитие общего понимания участвующих субъектов и организаций, а также понимание внешних тенденций и сил.

Это также предполагает понимание важности местного контекста, влияния истории места или системы, определение политической и энергетической динамики и обоснованные предположения.

Благодаря этому исследованию системы участники осознают свои различия, а также узнают о точках зрения, которые их объединяют, и об их общих ценностях.

Это становится основой, на которой участники могут начать действовать и в конечном итоге решить самые сложные проблемы, по которым у них есть разногласия.

«Самый дефицитный ресурс — это не нефть, металлы, чистый воздух, капитал, рабочая сила или технологии», — сказала однажды системный теоретик Донелла Медоуз.

«Это мы, готовы слушать друг друга, учиться друг у друга и искать истину, а не пытаться быть правыми».

Сеть управления горами Санта-Крус (SCMSN) — это межрегиональная межотраслевая сеть из 19 организаций, работающих вместе над улучшением управления земельными ресурсами в регионе Калифорнии площадью 500 000 акров между Сан-Франциско и заливом Монтерей.

В число участников входят федеральные агентства, департаменты штатов и округов, земельные фонды, некоммерческие организации, крупнейшая лесозаготовительная компания региона, исследовательские институты, специальные округа и крупнейшая группа коренных народов.

Сеть первоначально сформировалась в конце 2014 года, когда ряд крупных государственных и частных землевладельцев и менеджеров осознали, что, хотя их организации сделают все возможное, чтобы заботиться о природных ресурсах региона, они не работают вместе в масштабах, необходимых для процветания природы и людей.

в этом.

область.

Они осознали, что им нужен совместный подход, но они также осознали, что социальная фрагментация (этот регион имеет историю напряженности и недоверия) будет ограничивать прогресс.

Перед первой встречей коллаборации мы провели личные беседы более чем с 20 потенциальными участниками.

Поскольку эти разговоры были конфиденциальными, участники честно делились своими мыслями, опасениями и надеждами на сотрудничество.

Как и ожидалось, мы услышали опасения по поводу подводных камней и узнали, что у участников были совершенно разные приоритеты в повседневной работе.

Однако, несмотря на существенные различия, имелось и значительное количество точек соприкосновения.

Участники в целом согласились с тем, что эффективное управление требует «мозаичного подхода», учитывающего разнообразие землепользования.

Они осознавали ценность устойчивых лесозаготовок и осознавали угрозы, связанные с застройкой недвижимости и изменением климата.

Важно отметить, что все согласились с тем, что регион, а также работа каждой организации выиграют от более тесных связей и более глубоких отношений.

В рамках первоначального приглашения к сотрудничеству мы анонимно обдумали то, что узнали, и сообщили всем группам, признавая различия и подчеркивая области согласия.

В результате участники смогли начать разработку формулировок приоритетных целей за несколько часов до первой встречи, тем самым прояснив цель сотрудничества и наметив направление сотрудничества.

В ходе первых двух встреч участники также завершили исторический анализ региона, рассмотрели внешние тенденции и силы, рассмотрели возможные сценарии и определили общие ценности.

Этот процесс оценки помог сети превратить свою приоритетную цель в меморандум о взаимопонимании, который все 19 членов ратифицировали в конце своего третьего заседания.

Хотя единого правильного ответа на вопрос о том, кого привлекать, не существует, мы согласны с Марвином Вейсбордом и Сандрой Янофф, создателями процесса планирования «Поиска будущего», которые пишут: «Чем более далеко идущая ваша цель, тем больше у вас потребность в широком вовлекать самых разных игроков».

Доверительные отношения не обязательно должны быть «приятными» — они должны быть доверительными.

Сеть отношений, складывающаяся между участниками, представляет собой невидимую структуру, обеспечивающую работу сотрудничества.

Однако доверие стало чем-то вроде модного слова.

Все говорят, что это важно, но неспособность развить доверие приводит к провалу сотрудничества.

Google недавно потратил миллионы долларов и тысячи часов, пытаясь выяснить, почему одни команды терпят неудачу, а другие взлетают — инициатива под названием «Проект Аристотель».

Они проанализировали полувековые академические исследования и изучили сотни команд, пытаясь найти доказательства общего утверждения о том, что состав команды имеет значение.

«Мы рассмотрели 180 команд из всех компаний», — сказал Абир Дуби, менеджер проекта, в статье об этой инициативе в журнале New York Times Magazine. «У нас было много данных, но ничто не указывало на то, что сочетание конкретных типов личности, навыков или происхождения имело какое-либо значение.

Часть уравнения «Кто», похоже, не имеет значения».

В конечном итоге Google обнаружил, что высокопроизводительные команды обладают высоким уровнем «психологической безопасности», что отражается в равных возможностях высказаться в командных дискуссиях, а также в высокой степени социальной чувствительности или, другими словами, в способности команды члены читать социальные сигналы друг друга.

Психологическая безопасность, по определению профессора Гарвардской школы бизнеса Эми Линдсон, — это «общая вера членов команды в то, что команда может безопасно идти на межличностный риск» и «чувство уверенности в том, что команда не поставит в неловкое положение, не отвергнет и не накажет кого-либо за высказывание».

.

командный климат, характеризующийся межличностным доверием и взаимоуважением, в котором людям комфортно быть самими собой».

Другими словами, люди работают вместе наиболее эффективно, когда отношения крепкие и искренние.

Когда они слушают других и не стесняются высказывать свое мнение.

Когда они ценят разнообразие мыслей и опыта и могут использовать уникальные дары, которые приносит каждый человек.

Когда есть высокая степень взаимного уважения и, одним словом, доверия.

Доверие — это не то же самое, что «нравится» или «согласие».

Чтобы работать вместе, людям не обязательно нравиться друг другу.

И им не обязательно соглашаться друг с другом по каждому вопросу.

Когда мы говорим о доверии, мы имеем в виду доверие в действии – то, что мы называем «разговором по душам».

Тот тип доверительных отношений, который позволяет преодолевать напряжение в трудных разговорах, разрешать возникающие конфликты, находить точки соприкосновения и делает сотрудничество реальностью, а не просто стремлением.

Мы также обнаружили, что доверие можно построить гораздо быстрее, чем думают многие, если вы к этому намерены.

Для Сети поддержки гор Санта-Крус мы провели анализ социальных сетей непосредственно перед первой встречей в марте 2015 года, а затем отслеживали и поддерживали рост этих отношений каждые шесть месяцев после этого.

Эти данные помогли нам стратегически наладить связи в сети, чтобы максимизировать возможности сотрудничества.

Ниже приведены сетевые карты, иллюстрирующие эту работу.

Каждый круг или «узел» является членом сети.

Цвета обозначают тип организации, которую они представляют, а каждая линия, соединяющая узлы, означает личную или профессиональную связь между участвующими организациями.

Как видно на первой карте, сеть изначально была фрагментированной, особенно с точки зрения связей между различными типами организаций.

На второй карте вы можете видеть, что после двух встреч, на которых мы намеренно потратили время на установление базового уровня доверия между ранее не вовлеченными участниками, система стала гораздо более связной.

Даже если члены сети никогда не встречались после сентября 2015 года, отношения оставались гораздо более стабильными, чем до создания сети.

Появляются новые и более глубокие отношения, более сильные потоки информации и большее признание возможностей сотрудничества между организациями.

Это требует от участников делиться информацией о работе, которую они уже выполняют в рамках сотрудничества.

В результате участники находят возможности работать вместе, быстро достигать результатов и избегать дублирования усилий.

Совместная работа, даже в небольших масштабах, позволяет участникам укреплять свои отношения друг с другом, создавая позитивный цикл доверия и действий.

Анализ Сети обучения сообществ, адаптированных к пожарам, сообщества из 60 сообществ по всей территории Соединенных Штатов, работающих над повышением устойчивости к лесным пожарам, показывает сильную статистическую корреляцию между глубиной отношений между двумя участниками и их восприятием возможностей сотрудничества между ними.

Другими словами, по мере развития отношений участники находят больше возможностей для сотрудничества, что, в свою очередь, укрепляет их отношения.

Однако одних лишь альтруистических обязательств участников недостаточно для поддержания сотрудничества.

Напротив, сотрудничество должно также служить личным и организационным целям отдельных участников.

В противном случае они не смогут оправдать время и усилия, необходимые для полноценного участия.

Согласование личных целей и общих целей сотрудничества — это то, что мы называем пересечением личных и общих интересов, и важно найти правильный баланс между ними.

Для этого участники на начальном этапе формирования команды должны иметь возможность публично заявить о своих возможностях - что они могут дать в рамках сотрудничества для поддержки других участников и в личных целях - условия, при которых они покинут проект, это необходимо, чтобы сделать участие стоящим.

Чем конкретнее это будет сформулировано, тем лучше участники поймут условия взаимодействия друг с другом.

Примеры того, что могут дать участники, включают: связи с источниками финансирования или влиятельными лицами, доступ к базе волонтеров или автопарку, время и энергию для участия в работе других партнеров.

Примеры того, что участники могут получить взамен: услуги профессионального писателя, возможности или опыт поддержки проекта, конференц-зал для встречи и другие ощутимые результаты и возможности.

Участники также должны указать юридические ограничения на свои вклады.

Отсутствие озвученных ограничений может быть воспринято другими участниками как неисполнение обязательств или отказ от сотрудничества при столкновении с этими ограничениями.

Ограничения могут включать в себя такие вопросы, как время, которое участники могут потратить на сотрудничество, предоставление консультаций, а также могут существовать юридические ограничения для представителей руководства в отношении их возможности участвовать в сотрудничестве.

Чтобы избавиться от зубной боли, нам нужно вылечить зуб, но мы никогда не добьемся долгосрочных положительных изменений, не устранив первопричину проблемы, например, научив маленьких детей ухаживать за зубами и регулярно их чистить.

Поиск коренных причин обязательно требует признания и решения системных и структурных проблем, таких как расизм, сексизм и неравенство доходов.

Как пишут Джуниус Уильямс и Сара Маркер в своей статье «Объективный взгляд на коллективное воздействие»: «Без пристального внимания к сохраняющемуся неравенству наши инициативы рискуют остаться неэффективными и нерелевантными улучшениями, которые невозможно поддерживать».

И, по мнению авторов книги «Сотрудничество ради равенства и справедливости», «это требует, чтобы сотрудничество включало в себя принципы равенства и справедливости и учитывало их влияние на распределение власти и ресурсов, разработку программы социальных изменений и постоянные обязательства по работать в поле».

равенство и справедливость».

Одним из способов решения коренных проблем является выявление и воздействие на «точки влияния», способствующие достижению приоритетной цели сотрудничества.

Точки влияния — это места в системе, где, как сказал Медоуз, «небольшое изменение в одном аспекте может иметь большое значение во всем».

В рамках сотрудничества точки воздействия также могут представлять собой возможности для участников добиться большего воздействия, работая вместе, чем они могли бы получить, работая в одиночку.

100Kin10, сообщество из более чем 200 партнеров, которое поддерживает преподавателей STEM с целью подготовить 100 000 лучших учителей STEM к 2021 году, наняло сотни учителей, чтобы определить 100 проблем, стоящих на пути к качественному образованию STEM для всех, и оценить связь между этими проблемами.

В ходе этого процесса 100Kin10 определил шесть ключевых точек воздействия для достижения своей цели: 1) повысить государственные стандарты, 2) улучшить качество учебных программ, 3) расширить финансовую поддержку основных колледжей STEM, 4) разработать системы подотчетности, которые способствуют творчеству учителей, 5) повысить время, доступное для профессионального развития и 6) увеличить время, доступное для сотрудничества учителей.

В дополнение к комплексному подходу к картированию систем, принятому 100Kin10, сотрудничество может определить точки воздействия с помощью упражнений по управлению сетью или с помощью подхода, основанного на проектировании, который быстро переходит от идеи к прототипированию.

Затем сотрудничество должно предоставить участникам возможность действовать, например, в рамках целенаправленной проектной группы.

Участники с большей готовностью участвуют, когда чувствуют, что их усилия могут оказать влияние, а их приоритеты совпадают с работой команды.

Контроль: Поскольку сотрудничество и создание сетей основаны на совместных действиях, формальные процедуры управления могут помочь участникам принимать своевременные решения, приглашать новых участников, планировать и успешно проводить встречи, а также интегрировать ряд онлайн-инструментов для совместной работы.

Цель хорошего управления «не в том, чтобы говорить членам, что делать, а в том, чтобы дать им возможность делать то, что они хотят», — пишут Мадлен Тейлор, Питер Пластрик и Джон Кливленд в своей статье «Объединяясь, чтобы изменить мир».

Структуры.

С нашей точки зрения сеть — это структура, обеспечивающая взаимодействие.

Правильная сетевая структура позволяет коллаборациям эффективно направлять творческие импульсы своих участников.

Но слишком много структурных факторов подавляют индивидуальную инициативу, а также приводят к увеличению количества правил и процедур.

По словам Фрэнсис Баттерфосс, автора коалиций и партнерств в области общественного здравоохранения, «нам нужно принять простейшую структуру, которая позволит достичь целей сотрудничества».

Ниже приведены примеры основных сетевых структур, в рамках которых может осуществляться сотрудничество: Структуры обучающей сети - Учебная сеть сообществ, адаптированных к пожару Сетевые структуры, направленные на выполнение функций - RE-AMP Network Смешанные сетевые структуры: обучение и функционирование - California Summer Matters Network Сети, состоящие из сетевых структур - Сеть охраны ландшафта











Координация.

Сотрудничество не может достичь амбициозных целей только за счет самоорганизации.

Некоторая форма координации необходима для мобилизации людей и ресурсов для решения сложных проблем.

Тех, кто выполняет эту роль, называют системными лидерами, системными предпринимателями, сетевыми лидерами, сетевыми предпринимателями, стратегическими организаторами и сопровождающими.

Независимо от того, как они называются, их основная роль – координация.

Роль координатора или группы координаторов состоит в том, чтобы постоянно чувствовать и реагировать на возникающие потребности сотрудничества по мере его развития.

Они работают, чтобы помочь участникам прояснить цель и ценности, которые их объединяют, определить, кого еще необходимо включить, развивать доверие, определять возможности для взаимной выгоды и катализировать совместные действия для достижения общих целей.

Координаторы не требуют внимания.

Вместо этого они, как правило, мотивированы в своей деятельности целью сотрудничества и своей способностью помочь другим раскрыть свой потенциал.

Мы считаем полезным рассматривать координацию как набор обязанностей, которые можно условно разделить на три части: Газон перед домом: внешние коммуникации, связи с общественностью и информационно-пропагандистская деятельность, а также ресурсы.

В доме: построение отношений, планирование процессов, организация встреч, управление конфликтами, поиск и привлечение новых участников.

Сад во дворе: логистическая подготовка к встречам, сопровождение проекта, оценка результатов, финансовое планирование и техническая поддержка Финансирование: Сотрудничество требует предоставления ресурсов, в частности финансов.

Как пишут авторы недавней статьи «Смелая филантропия» в Harvard Business Review: «Сотрудничество любого типа может быть трудным и дорогостоящим, поэтому лишь немногие филантропы осмысленно поддерживают его или участвуют в нем, хотя большинство из них разочарованы неэффективными усилиями с бессмысленными результатами.

» Однако фонды и филантропы играют важную и уникальную роль в поддержке сотрудничества и сетей.

Основная цель спонсоров — поддерживать сотрудничество, не ограничивая и не контролируя это сотрудничество.

Спонсоры должны быть готовы позволить участникам определять цель и направление сотрудничества, иначе они рискуют задушить ту самую энергию, которая подпитывает сотрудничество.

Фонд «С.

Д.

Если он прав, а мы так думаем, то нам необходимо срочно рассмотреть два вопроса: как мы можем сделать так, чтобы все становилось все лучше и лучше? И как мы можем минимизировать ущерб от ситуации, которая становится все хуже и хуже? Мы считаем, что ответ на оба вопроса заключается в улучшении эффективного сотрудничества – значимых усилий по совместной работе для достижения общей цели – между разрозненными организациями, секторами и сетями.

С нашей точки зрения, не будет преувеличением сказать, что наша способность эффективно работать вместе, несмотря на все наши различия, является последней великой надеждой человечества.

Дэвид Эрлихман, Дэвид Сойер и Мэтью Спенс — партнеры Converge, группы стратегов и дизайнеров, стремящихся к социальному и экологическому воздействию посредством сотрудничества и сетей.

В своей работе с Converge они помогли наладить межсекторальное сотрудничество и взаимодействие по таким разнообразным вопросам, как экономическая мобильность, окружающая среда, права человека и реформа здравоохранения.

«Рлихман ранее был сетевым координатором Сети управления горами Санта-Крус и Новой сети лидерства Фонда Джеймса Ирвина, а также консультантом Института мониторинга.

Вместе с Сойером и Джейн Уэй-Скирнер он является соавтором предыдущих статей в Stanford Social Innovation Review, в том числе «Самые влиятельные лидеры, о которых вы никогда не слышали» и «Тактика доверия».

Сойер также является президентом Context, консалтинговой фирмы, специализирующейся в области стратегии, лидерства и культуры.

Ранее он руководил программами лидерства и обслуживания в колледже Береа, получил награду «Служащий лидер» от Национального совета молодежных лидеров, помог запустить программу «Американский корпус» и стал первым исполнительным директором компании Social Venture Partners Portland. Спенс также является президентом компании Spence & Company, где он обучает профессионалов в самых разных отраслях тому, как организовывать сложную информацию для более эффективного общения.

Ранее он в течение пяти лет работал директором по исследованиям в Amana-Key, одной из ведущих исполнительных фирм в Бразилии, а недавно возглавил совместную работу технологических компаний из списка Fortune 100 и их поставщиков по совершенствованию методов устойчивого управления цепочками поставок.