Мы продолжаем рассказывать о внутренней работе WebCanape и раскрывать все наши худшие секреты.
В прошлый раз я рассказывал вам, как мы развивались CRM для SEO-специалистов , а сейчас я расскажу вам о том, как мы ведем учет рабочего времени и зачем вообще это делаем.
Штат компании составляет 90 человек.
Не все умеют управлять и контролировать такое количество сотрудников.
Из-за неэффективного управления может снизиться качество услуг компании, снизиться рентабельность проектов, ухудшиться общий климат в офисе.
Чтобы этого избежать, мы внедрили мониторинг эффективности работы сотрудников.
Это комплексная система, которая предполагает не только учет времени, которое сотрудники тратят на выполнение проектных задач, но и мониторинг других важных аспектов их работы.
В среде, где все переходят на гибкие методологии разработки (а мы тоже находимся в процессе перехода), важно следить за качеством и прибыльностью проектов, а тайм-менеджмент лежит в основе всей работы.
Эта система дала нам возможность:
- увеличить скорость выполнения задач и сократить сроки сдачи проекта;
- строить реалистичные прогнозы производственной загрузки на месяц вперед;
- прогнозировать потребность в новых сотрудниках и планировать набор персонала
- внедрить инструмент управленческой отчетности;
- вывести более 90% проектов в зону рентабельности
Сейчас я расскажу вам, как мы к этому пришли.
Архитектура системы мониторинга производительности
Контроль работы строится на четырех столпах: учет затрат труда, учет времени на рабочем месте, контроль загрузки производства и контроль рентабельности.Для каждой из этих задач используется отдельный инструмент — всего четыре, причем два из них — наши собственные разработки.
- Учет затрат на оплату труда.
Для этого используем Redmine. Здесь мы ставим друг перед другом задачи и фиксируем потраченное на каждую время.
- Учет времени, проведенного на работе.
У каждого сотрудника есть индивидуальный электронный ключ, с помощью которого он открывает дверь и попадает в офис.
Мы установили систему контроля доступа Bolid, которая собирает все данные о входе и выходе сотрудников.
Таким образом, мы знаем, как долго каждый человек находится в офисе.
- Мониторинг производства в Канапе СТАТ — наша собственная разработка.
Здесь собраны все данные о трудозатратах из Redmine и информация о времени работы из системы контроля доступа.
Таким образом мы имеем полную картину обо всех сотрудниках, а также о загруженности отделов (количество часов/задач на отдел и на одного сотрудника).
- Контроль рентабельности в Canape CRM (тоже разработанная нами).
Система получает данные обо всех трудозатратах от Redmine, и мы можем отслеживать, когда проект попадает в зону риска, то есть количество отработанных часов вот-вот превысит расчетное время.
Структура персонала: чье время и как мы считаем
Из 90+ штатных сотрудников студии около 30% — менеджеры.Остальное – производственный и административный персонал.
Сейчас производственный отдел работает по водопадной модели, но мы постепенно внедряем Agile на крупных проектах.
Работники, занятые на производстве – разработчики, дизайнеры, верстальщики и другие – имеют три категории затрат труда:
- Выполнение задачи.
- Общение по задаче.
- Самообразование.
Единственное требование – чтобы это саморазвитие находилось в рамках вектора развития компании и текущих задач.
Затраты на оплату труда административного персонала учитываются исходя из времени пребывания в офисе.
Характер работы менеджера сильно отличается от характера и состава задач других сотрудников.
Поэтому мы не считаем время, необходимое менеджерам и аккаунт-менеджерам на выполнение своей работы.
Мы отказались учитывать их трудозатраты, поскольку если менеджер управляет более 10 проектами (а в WebCanape это получается примерно так), то отслеживание времени вручную увеличивает время, затрачиваемое на переключение между системами.
Мы пока не начали автоматизировать этот процесс, потому что рассчитывать время телефонных разговоров, общения в почте и автоматическую постановку задач в условиях нашей инфраструктуры оказалось затруднительно.
И даже сейчас это не является для нас приоритетом — отдел внутренней разработки занят выпусками новых версий Canape CMS. Мы опытным путем выяснили, что на запуск проекта уходит в среднем 10% отведенного на него часа, поэтому сразу включаем эту цифру в смету.
Если руководитель выполняет задачу проекта самостоятельно (например, разрабатывает стратегию или загружает фотографии), то есть тратит время, которое учитывается при оценке проекта, он указывает часы, затраченные на соответствующую задачу.
Как мы интегрировали учетные системы в бизнес-процессы компании
Мы не сразу пришли к нынешней системе.Сначала мы решали задачи по пунктам, а затем объединяли все решения в комплекс.
Проблема |
Решение |
|
| 1 | Задержки в проектахКазалось бы, все работают как обычно, но все чаще сроки проекта срываются.Необходимо было понять, на каком участке цепочки проблема. Персонал: до 20 человек |
Учет времени разработчиковЧтобы понять, где образуются дыры, мы стали учитывать затраченное разработчиками время, анализировать его и корректировать структуру задач и регламент работы.
|
| 2 | Превышение расчетного времени по проектамКогда разработчики стали строго контролировать время, часов, которые включались в проект при продаже, стало недостаточно, и проекты оказались убыточными.Персонал: 35 человек |
Расчет рентабельности проектовАнализ рентабельности проектов позволил скорректировать оценку трудозатрат по проектам и вывести более 90% в зону рентабельности.
|
| 3 | Отсутствие консолидированных данных по производственной загрузкеПроектов становилось все больше, сроки нужно было соблюдать, и производство начало «задыхаться».Некоторые отделы были загружены на несколько недель вперед, другие завершили большую часть проектов и оказались недостаточно загруженными. Не хватало сводных данных о загруженности каждого отдела, чтобы можно было правильно распределить работу по проектам. Персонал: 40 человек |
Визуализация данных о трудозатратах и нагрузкахДля визуализации всех данных о загруженности сотрудников мы разработали собственный сервис, который получал данные от Redmine. Вся информация отображается в виде тепловой карты, где цветовой код указывает на недогрузку/перегрузку конкретного сотрудника/отдела.
|
| 4 | Расширение штата --> трудно контролироватьС ростом рентабельности мы стали быстрее развиваться, больше вкладывать в маркетинг, что повлекло за собой увеличение потока заявок и, как следствие, расширение команды по обработке и обработке этих заявок.Возникла необходимость автоматизировать контроль сотрудников. Персонал: 60 человек |
Интеграция с системой контроля доступаТрудно управлять большой командой.Для поддержания трудовой дисциплины на высоком уровне мы стали учитывать время пребывания людей в офисе. Все наши сотрудники официально трудоустроены в компании. Данные о трудозатратах, количестве задач и времени на рабочем месте были объединены в одну систему и получена четкая картина по отделам.
|
| 5 | Увеличение объема заказов -> необходимость оптимизации работы.
С увеличением объемов заказов уже недостаточно просто подсчитывать прибыльность и время, которое люди проводят на работе.
Мне хотелось оптимизировать процессы, чтобы можно было обрабатывать больший объем заказов, не расширяя штат. Персонал: 90 человек |
Решение выявленных проблем и оптимизация работыНас заинтересовало, как сделать заказы выгоднее и сократить сроки выполнения.На этом этапе мы начали искать «тонкие места» в производстве и продумывать методы оптимизации, чтобы в будущем зарабатывать еще больше.
|
Шаг 1. Рассчитайте затраты на оплату труда
Мы начали с малого — представили трекер задач.Мы не вводили никаких дополнительных таймеров; мы все делали в Redmine и собственной CRM. Это дало нам понимание, сколько времени требуется на выполнение конкретной задачи.
Все это нормализовалось — появились стандарты типов задач.
После этого была установлена почасовая оплата труда разработчиков.
Благодаря этим мерам у нас улучшилась трудовая дисциплина, и у нас появилось понимание того, насколько прибыльны проекты.
Шаг 2. Контролируйте рентабельность и сроки
Чтобы учитывать рентабельность и контролировать сроки реализации проектов, мы давно разработали собственную систему управления проектами Canape CRM, в которой мы управляем всеми услугами компании: от разработки до продвижения сайта.В контракте по каждому проекту указаны сроки поставки.
Эти сроки мы наглядно представили в CRM. 
Менеджер четко видит, в какие сроки его проект должен быть выполнен, сколько дней осталось, и может приостановить работу на время согласования.
Это также позволило нам вывести все данные о сроках на большой монитор, который висит в центре офиса.
Такая визуализация стимулирует здоровую конкуренцию между менеджерами, подстегивает разработчиков; Менеджеры также обращают внимание на эти сводки и могут поинтересоваться ходом проекта.
Помимо своевременной сдачи проектов, в CRM мы видим еще и их рентабельность.
В отчете представлена сводка обещанных и затраченных часов по каждому контракту.
На основании этих данных легко сделать вывод об эффективности каждого менеджера.
Вы можете увидеть, сколько проектов выполнил каждый человек, сколько из них было выполнено в срок и сколько он заработал для компании.
Это открытая статистика — сотрудники могут видеть, у кого дела идут лучше, а у кого хуже.
CRM-система автоматически формирует рейтинг.
Ни для кого не секрет, что главное противостояние в офисе – это противостояние менеджера и разработчика.
Что делать, если застройщик срывает сроки сдачи проекта? Мы вышли из этой ситуации, включив в KPI менеджера и разработчика количество проектов и сроки их выполнения.
Поэтому руководитель всеми силами контролирует разработчиков, чтобы они не превышали сроки выполнения задач и сдавали их вовремя.
Мы стали учитывать своевременную сдачу проектов при переводе разработчиков на следующий уровень.
В результате мы начали отслеживать загруженность менеджеров и исполнителей, их эффективность и рентабельность проектов.
На основе этих данных мы формулируем планы роста и развития и используем полученные данные в финансовом стимулировании.
Все это приводит к повышению уровня обслуживания клиентов.
Мы видим отзывы, которые оставляют клиенты.
Если мы не соблюдаем сроки, мы предупреждаем вас и объясняем причины.
Теперь это контролирует начальник производства.
Шаг 3. Визуализируйте нагрузки
После предыдущего шага остались некоторые проблемы, одна из которых заключалась в том, что у нас не было данных о загрузке отделов.Мы не знали и не могли предугадать, когда, например, верстальщики разберутся с очередями и снова смогут взяться за проекты.
То есть все эти данные у нас действительно были, но в разрозненном виде.
Правильно интерпретировать их было невозможно.
Для решения проблемы мы разработали еще один собственный внутренний сервис — Canape STAT. Система Redmine предоставляет этому сервису все данные о трудозатратах, задачах и проектах, где трудозатраты и загруженность каждого разработчика отображаются в формате тепловой карты.
Это реальные трудозатраты, которые сотрудник ввел для выполнения задач в Redmine. 
При этом мы сразу видим, есть ли где-то превышение, явное отклонение от необходимого объема часов, недостатки и другие проблемные места.
В нашей компании специалист должен работать над задачами 7 часов в день.
Таким образом, руководители и специалисты видят, сколько часов отработал каждый сотрудник, а также заметные недочеты и сверхурочные часы.
В системе можно выбрать специалиста и посмотреть, над какими задачами он работал в конкретный день, сколько часов на них потратил и какие комментарии оставил.
Таким образом можно выявить причину отклонения от стандарта.
Шаг 4 – интеграция с системой контроля доступа
После того, как мы занесли эти данные в нашу систему, нам все равно нужно было дополнить их некоторой информацией, которой нам не хватало – данными о времени, проведенном в офисе.Так мы совместили почасовую систему учета трудозатрат с системой контроля доступа.
Теперь мы видим, сколько времени человек тратил на задачи и сколько времени он при этом находился в офисе.
Это исключает манипулирование трудозатратами.
Если сотрудник находился на рабочем месте 6 часов, но вложил в задачи 10 часов, у руководителя или руководителя возникнут вопросы.
Система также помогает поддерживать трудовую дисциплину.
Мы видим, кто постоянно опаздывает, а кто приходит вовремя.
Когда в офисе более 50 человек и они разбросаны по двум этажам и разным офисам, уследить за такими вещами сложно.
В этой же системе наши HR-специалисты вносят данные об отпусках, отгулах, больничных, заполняют производственный календарь.
Руководители и коллеги видят, когда кто-то уходит в отпуск или на больничный.
Это упрощает общение внутри команды.
Вся статистика открыта для сотрудников.
Также здесь отражается запланированное количество часов для каждого отдела и для каждого сотрудника, а также сколько из них было фактически отработано в этом месяце.
Это облегчает отделу кадров подготовку отчетов.
Запланировать время на саморазвитие мы смогли, когда оценили нормативное количество часов в месяц и сравнили его с трудозатратами на коммерческие задачи.
Шаг 5 – оптимизировать процессы
Все уже выглядело достаточно хорошо, и контролировать процессы стало проще, но одну проблему решить не удалось — невозможно было правильно расставить приоритеты задач.Стандартный принцип «что срочное, то делаем первым» не работал, поскольку при таком подходе все задачи рано или поздно превращались в срочные из-за того, что они постоянно откладывались в пользу более срочных.
Соответственно, нужно было как-то понимать, что делать быстрее, и кто должен принимать решения.
Чтобы решить эту проблему и дать сотруднику понимание своей загруженности, мы в очередной раз усовершенствовали Canape STAT. Теперь специалисты видят свои задачи распределенными примерно на полторы недели вперед и могут планомерно их выполнять, учитывая оставшееся время на задачу и исполнителей в рамках этой задачи.
Менеджеру и разработчику не нужно уточнять друг у друга, кто какую задачу и когда будет выполнять.
Все в системе.
На первое место по умолчанию идут задачи со статусами «Оценка» (нужно дать ответ новому клиенту) и «Разместить» (когда нужно что-то разместить на работающем сайте).
Есть задачи со статусом «Не продано».
Это значит, что проект обязательно будет запущен, на него нужно выделить время, но задачу запустить пока нельзя, поскольку некоторые данные по ней еще уточняются.
Задачи также имеют метку «Приоритет» — это самые срочные задачи, и такую метку может поставить только руководитель отдела.
К чему мы пришли
Это долгий путь, который мы еще не завершили.Как и у любой компании, у нас все еще есть узкие места, над которыми мы работаем.
Промежуточные результаты следующие:
- Увеличение скорости выполнения задач и реализации проектов.
- Прогноз производственной загрузки на месяц вперед.
- Прогноз потребности в человеческих ресурсах.
- Инструмент управленческой отчетности.
- Более 90% проектов находятся в зоне рентабельности.
- Еще один внутренний сервис :(
Если бы перед нами сейчас встали такие проблемы, мы бы, конечно, искали решение на стороне, но сегодня это наше «узкое место».
Поддержание и улучшение системы требует много ресурсов и усилий разработчиков.
Однако есть и положительный момент – это серьезное испытание для новых сотрудников.
Они совершенствуют свои навыки работы с нашими внутренними продуктами.
Логика системы учета рабочего времени
- Не мешает рабочему процессу.
Трудно представить, чтобы кто-то не смог с этим справиться.
- Охватывает всех сотрудников.
Каждый ведет учет трудозатрат и отчитывается о времени, проведенном на рабочем месте.
Это позволяет нам точно отслеживать рентабельность проектов и стоимость внутренних задач.
- Открыт для всех.
- Распределяет ответственность между руководителями подразделений.
Примерно раз в месяц руководитель проверяет трудовую дисциплину и при наличии систематических нарушений проводит беседу с работником.
Он несет ответственность за перегруженность отдела, недостатки подчиненных и низкую продуктивность, поскольку у него есть все инструменты, чтобы вмешаться до того, как проблема станет критической.
- Построено вокруг прибыльности.
Все инструменты данной системы направлены на получение максимального экономического эффекта от деятельности компании.
- Реализуется поэтапно.
Это может вызвать недовольство сотрудников и путаницу при ведении бухгалтерского учета.
Новые инструменты учета мы интегрировали постепенно, чтобы у каждого было время перестроиться и адаптироваться к новым условиям.
Мы постоянно переосмысливаем наши внутренние процессы, чтобы сделать учет рабочего времени более полным и менее утомительным для сотрудников.
Расскажите, как вы это организуете? Какие метрики вы используете для оценки рентабельности проектов? Сейчас мы готовим очередной материал о том, как и почему мы разработали свою CRM. Подпишитесь на канал в Телеграмма чтобы не пропустить.
Теги: #Управление проектами #Разработка сайтов #Управление персоналом #CRM-системы #управление персоналом #разработка сайтов #crm #SEO #SEO
-
Оптимизируйте Свои Ядра
19 Oct, 24 -
Как Сделать Стартовое Меню И Миникарту
19 Oct, 24 -
Из Лондона В Гонконг За 176 Миллисекунд.
19 Oct, 24 -
Во Всем Виноват Компилятор
19 Oct, 24 -
Headhunter Продал Акции Новому Инвестору
19 Oct, 24 -
Загадочная Реклама От Ibm
19 Oct, 24
