Коротко об основателе сервиса бизнес-книг MakeRight.ru Константин Смыгин поделился с читателями vc.ru ключевыми идеями из книги Фила Розенцвейга «Эффект ореола».
Розенцвейг публикует статьи и книги, в которых рассказывается о причинах успеха компаний.
По его мнению, большинство подобных исследований тенденциозны, а выводы их авторов псевдонаучны.
О чем книга «Эффект ореола»?
Многие авторы бизнес-бестселлеров и писатели деловых СМИ, пишущие о причинах успехов и неудач компаний, подвержены эффекту ореола и другим вводящим в заблуждение иллюзиям.Эффект ореола выражается в предвзятых выводах, которые исследователи делают под влиянием уже известной им информации о деятельности компании.
Если компания прибыльна и преуспевает, книги и статьи будут говорить о выдающемся лидере и сильной корпоративной культуре.
Если в компании наступают плохие времена, то все, что раньше было плюсом, становится минусом: лидеры уже не харизматичные, а самоуверенные; культура не сильна, но страдает от отсутствия контроля; стратегия не дальновидная, но слишком рискованная.
Автор книги «Эффект ореола» Фил Розенцвейг проанализировал бестселлеры «В поисках совершенства», «Созданные навечно», «От хорошего к великому» и информацию в СМИ о таких компаниях, как Cisco, IBM, ABB, Nokia. Он пришел к выводу, что рассуждения в таких книгах и статьях являются псевдонаучными, так как подвержены влиянию эффекта ореола.
На самом деле, причины, которые приводят компанию к успеху или неудаче, выявить гораздо труднее, и они не так ясны, как хотелось бы авторам бестселлеров и читателям, которые хотят простых ответов.
Почему? Есть несколько причин.
На объяснение успеха или неудачи влияет то, что мы уже знаем о деятельности компании.
Люди склонны делать выводы о культуре, ценностях и лидерстве компании на основе ее общей эффективности.
Результаты хорошие, а это значит, что ценности, культура и лидер выдающиеся.
Если результаты плохие, значит, что-то не так с ценностями, лидером и культурой.
То, что мы считаем фактором успеха или неудачи, часто является всего лишь иллюзией, предвзятым мнением, основанным на наших знаниях о деятельности компании.
Подобные суждения являются предвзятыми.
На самом деле мы мало знаем о том, почему одни компании процветают, а другие терпят неудачу.
Автор рассказывает о компании Cisco, которая в период своего расцвета в конце 1990-х годов хвалилась деловой прессой за ее великолепную стратегию, навыки привлечения клиентов и ориентацию на клиентов.
После краха пузыря доткомов состояние компании ухудшилось, и все, что она когда-то хвалила, стало мишенью для критики: плохая стратегия, распущенность в приобретении бизнеса и высокомерное обращение с потребителями.
И нигде не было сказано, что в компании что-то изменилось.
Все было по-прежнему, просто Cisco переживала трудные времена и больше не была любимцем СМИ.
«Причинами успеха» часто являются вовсе не причины, а последствия или просто коррелирующие ценности.
Давайте представим, что исследователи изучают компанию с хорошими операционными результатами.
Они обнаружили, что в этой компании сотрудники гордятся своей корпоративной культурой и с удовольствием ходят на работу.
Это кажется логичным: сильная корпоративная культура и заинтересованные сотрудники приводят к выдающимся результатам в бизнесе.
Но это не так просто.
Почему бы не сделать противоположный вывод? Деловой успех компании укрепляет ее культуру, людям нравится работать в компании-победителе, и они привносят в работу больше энергии.
Может быть, у успешных компаний просто есть больше денег, которые они могут потратить на укрепление своей корпоративной культуры и организацию мероприятий для сотрудников? Кажется логичным, что развитие и обучение сотрудников положительно влияют на результаты компании.
Но разве это не упрощение? Можно ли реально измерить эффект от тренировок? Ведь на самом деле может быть и наоборот: более успешные компании обычно инвестируют в развитие и обучение сотрудников.
То, что авторы книг и статей на тему «10 причин успеха компании Z» выдают за причинно-следственные связи, на самом деле является не чем иным, как корреляцией.
Факторы успеха взаимосвязаны, мы не можем выделить только один из них.
Многие авторы бестселлеров выделяют конкретные шаги или факторы, которые привели компанию к успеху, и делают из этого далеко идущие выводы.
Но проблема в том, что многие из этих факторов взаимосвязаны и невозможно выделить влияние одного фактора в отрыве от других.
Один фактор всегда будет иметь гораздо меньшее влияние, чем их комбинация.
На результаты исследования влияют как сами исследователи, так и точка зрения, с которой они изучают компанию.
Маркетологи смотрят на компанию с одной стороны, HR-специалисты – с другой.
Наблюдатель выделяет понятный ему фактор, но вырывает его из контекста деятельности всей компании.
Можно ли судить об успехе компании только по ее кадровой политике, не принимая во внимание рыночную ориентацию и роль менеджера? По сути, все эти факторы накладываются друг на друга, что затрудняет сделать однозначные выводы в духе «Клиенториентированность обеспечивает 25% успеха компании».
Те, кто потерпел неудачу, также могут иметь факторы успеха
Многие исследователи совершают классическую ошибку: берут ряд успешных компаний и выделяют то, что у них общего, называя их причинами успеха.А что, если эти факторы присутствуют и в неудачных компаниях? Выводы исследователей будут неверными, поскольку они не сравнивали успешные компании с неуспешными.
Именно этой иллюзии посвящен нашумевший бестселлер «В поисках совершенства».
Тот факт, что исследователи провели очень масштабную и кропотливую работу, не означает, что их результатам можно доверять.
В начале книги «От хорошего к великому» Джим Коллинз объясняет, какой объем данных собрала и проанализировала его команда, чтобы прийти к выводам, которые легли в основу книги.
Он описывает мегабайты данных и картотеки, полные документов.
Конечно, все это должно произвести впечатление на читателей.
Однако, как отмечает Розенцвейг, не имеет значения, сколько данных собрано и сколько кропотливой работы проделано, если полученная информация представляет собой проблеск эффекта ореола.
Качество информации важнее ее количества.
К сожалению, успех не длится вечно
Как бы этого ни хотелось авторам бестселлеров, кажется, что успех не длится вечно: показатели всех компаний со временем ухудшаются.Это то, чего упускают такие книги, как «Построенные навечно».
Почему не может быть устойчивого успеха? Дело не только в том, что великие компании рано или поздно совершают фатальную ошибку и обанкротятся.
Со временем выдающиеся результаты усредняются, появляются конкуренты, цены приходится снижать, рентабельность падает, а инновации меняют состояние отрасли.
Ни одна компания не может гарантировать выдающиеся результаты в долгосрочной перспективе.
После периода достижений всегда следует неудача.
Если компания делает что-то очень хорошо, это ничего не значит. Его конкурент может сделать то же самое дважды
Если упростить многие бизнес-книги, то получится что-то вроде: «Компания X стала успешной, потому что она сделала Y и Z. Соответственно, чтобы стать успешным, вам также нужно делать Y и Z».Очевидная проблема заключается в том, что ваши конкуренты могут сделать то же самое вдвое или в два раза быстрее.
Результаты выступлений нельзя рассматривать без сравнения с результатами конкурентов.
Компания может быть очень эффективной и инновационной, ее производительность может постоянно расти, но отрыв от конкурентов будет увеличиваться: они будут делать все то же самое, но лучше.
Исследователи выводят ложные закономерности
По словам Джима Коллинза, автора бестселлера «От хорошего к великому», успешные компании имеют целенаправленную «стратегию ежа», методично достигающую целей.Эту стратегию автор противопоставил «стратегии лисы» — постоянной корректировке и смене направлений.
Кажется логичным, что полезнее сосредоточиться на чем-то одном, чем «разбрасываться».
Однако, как пишет Фил Розенцвейг, все не так просто.
Если вы поставите все свои фишки на одно число в рулетке в казино, ваш потенциальный выигрыш наверняка будет намного больше, чем если бы вы разделили фишки на несколько вариантов.
Но риск в первом случае будет гораздо выше, чем при диверсификации.
Вполне возможно, что героям «От хорошего к великому» просто повезло выбрать правильный фокус, в отличие от многих столь же сфокусированных, но менее удачливых компаний.
Как отмечает Фил Розенцвейг, стратегия «лис» зачастую гораздо более эффективна, поскольку обеспечивает большую гибкость.
Менеджмент – это не физика
Менеджмент не является точной наукой, как бы этого ни хотелось авторам бестселлеров по бизнесу.Никто не может предсказать результаты деятельности компании с научной точностью.
Конечно, некоторые гипотезы можно подтвердить — например, разместив товары в разных местах и выяснив, в каком случае они продаются лучше всего.
Но не всегда есть возможность провести эксперимент – и действовать приходится на свой страх и риск.
Нам необходимо учитывать эти ограничения и не скатываться к лженауке, выводя универсальные законы бизнеса.
Почему книги, обещающие раскрыть секреты успеха или даже величия, так популярны? Людям просто нравятся простые и понятные готовые рецепты, что-то быстрое и эффективное.
Несмотря на весь свой скептицизм, Розенцвейг не считает, что такие книги, как «От хорошего к великому», обязательно вредны.
Наоборот, они приносят определенную пользу, повышая мотивацию и улучшая настроение.
Их также обычно интересно читать, потому что они хорошо написаны.
Людям нужны простые и захватывающие истории, и теперь подобные книги выполняют эту функцию.
По сути, это сказки, использующие архетипы и рассказывающие, как стать великим благодаря трудолюбию, упорству и правильным действиям.
Можно ли вообще сказать, что приводит к высоким результатам?
Что сработает, а что нет – неизвестно, но это не значит, что нужно сдаваться.На самом деле, залогом хороших результатов является правильная стратегия и ее исполнение.
Стратегия относится к самому важному отличию компании от ее конкурентов, а исполнение относится к реализации этой стратегии.
Это всего лишь два фактора, но оба они полны неопределенности.
Выбор стратегии – это большой риск.
Реакция потребителей, действия конкурентов, изменения в отрасли и инновации — все это неизвестно.
Когда в середине 20 века McDonald’s решил работать по франшизе, это был прыжок в неизведанное, хотя сейчас кажется, что это было явно правильное решение.
В любом случае действие лучше инерции.
Суть в том, чтобы собрать как можно больше информации и принять решение, понимая, что это все равно рискованно.
Кажется, что исполнение более предсказуемо, чем стратегия.
Но организация — это совокупность человеческих и нечеловеческих факторов, и сложно предсказать, как эта система отреагирует на то или иное решение.
Одни и те же решения в разных организациях приводят к разным результатам.
Заключение
В мире бизнеса не существует простых шагов, секретов или формул успеха.Есть два направления развития – стратегия и ее реализация – но оба они полны неопределенности.
Даже если компания какое-то время показывает отличные результаты, она, скорее всего, не сможет стабильно оставаться впереди рынка, и рано или поздно ее показатели ухудшатся.
Этот несколько пессимистичный взгляд не характерен для американских бизнес-книг, однако «Эффект ореола» стал бестселлером и заслужил положительные отзывы критиков и читателей.
Автор «Черного лебедя» Нассим Талеб назвал книгу менеджерами, которую необходимо прочитать.
Книга относительно короткая и хорошо структурированная, а также написана с юмором.
Насколько применимы его выводы на практике? Возможно, чтобы быть эффективными, менеджерам нужно верить в то, что можно успокоить иллюзии (потому что, если они поймут, насколько ограничено их влияние, они потеряют мотивацию)? Возможно это так.
Тем не менее тезисы книги помогут авторам и читателям деловых СМИ и книг о бизнесе избежать предвзятости.
-
Проблемы Безопасности Флэш-Накопителя
19 Oct, 24 -
Ядерная Война
19 Oct, 24 -
Тест Роршаха
19 Oct, 24 -
Бен Стиллер Объясняет Микки Руни Твиттер
19 Oct, 24 -
Как Понять Ассемблер Для Avr
19 Oct, 24
