Ценность планирования ресурсов для ИТ-компании трудно усомниться.
У многих людей есть планы ресурсов.
Но очень немногие могут похвастаться по-настоящему работающей системой планирования ресурсов.
Почему? Давайте разберемся.
Что такое по-настоящему работающая система планирования ресурсов?
Давайте рассмотрим одну из наиболее распространенных моделей работы компании среднего размера в сфере разработки программного обеспечения и не только.Не продуктовый.
Обычно при этом мы имеем:
- 20-50 текущих проектов разработки/внедрения;
- 5-20 менеджеров проектов (РП);
- 100-300 человек в команде разработчиков (включаем всех сотрудников, непосредственно участвующих в разработке и внедрении);
- 5-10 линейных/ресурсных менеджеров/руководителей отделов (РМ);
- 2-5 HR-сотрудников/рекрутеров (HR);
- 2-7 продавцов, у каждого из которых в работе от 3 до 6 потенциальных проектов (продаж).
- РП регулярно обновляет свои ресурсные планы, как с учетом доказанного факта, так и с учетом принятых запросов на изменения, кадровых прогнозов и рисков;
- Продажи регулярно обновляют список и вероятности заключения контрактов по потенциальным проектам (предпродажам), по каждому предпродажу проводится предварительная оценка, каждому предпродажу назначается РП с высокой вероятностью продажи, который регулярно обновляет ресурсные планы по этим предпродажам.
;
- РМ регулярно анализируют сводную картину своих ресурсных пулов, заполняют пустующие позиции в короткие сроки, активно работают с внешними ресурсными пулами, регулярно обновляют долгосрочную потребность в ресурсах и ее профиль;
- HR регулярно получает от PM сводную картину как текущих, так и долгосрочных потребностей в ресурсах, от RPO (как вариант) приоритетов проекта и на основе полученной информации планирует/обновляет планы обучения, планы набора персонала, планы работы с внешними пулы ресурсов.
Каждый пункт — это тема для отдельной статьи или тренинга.
Однако если представить, что все это и некоторые другие условия выполняются, то у компании есть мощный и хорошо масштабируемый инструмент управления бизнесом, где руководство всегда знает:
- реальная картина использования ресурсов (в сломанной системе многие РП скрывают ресурсы в своих перепланировках и какой-либо аналитике доверять сложно);
- достоверный прогноз рентабельности каждого проекта, программы, компании в целом (в неработающей системе такой прогноз либо не рассматривается вообще, либо обновляется редко, а если и обновляется, то стоимость проектов обычно завышены - в стоимости сидят многие часы, которые, по-хорошему, надо перевести на проект "ничего не делая");
- реальная краткосрочная и долгосрочная потребность в ресурсах и ее профиль – умеет планировать развитие компании и бюджеты;
- что все проекты, подготовленные к подписанию, тщательно проанализированы и компания действительно знает, как и из кого будет формироваться команда проекта, и не будет запускать очередную спешку при подписании;
- что люди в компании не перегружены и работают оптимально, средняя стоимость как внутреннего, так и внешнего часа не завышена, компания не переплачивает за ресурсы;
- что компания может позволить себе серьезные темпы роста численности команды, количества проектов, их размера и сложности.
И почему?
Как это обычно происходит в реальности?
Конечно, существует очень много факторов, которые мешают работе системы планирования ресурсов.Однако даже если все актеры в компании правильно понимают всю схему и цели взаимодействия (поверьте мне на слово, даже такое случается нечасто), зачастую все ломается/не взлетает по очень простой причине.
Все дело в менеджерах ресурсов.
Что с ними не так, спросите вы? Но давайте разберемся.
С одной стороны, они должны играть ключевую роль в консолидации и проверке, кадровом перепланировании и планировании долгосрочных потребностей в наборе персонала для службы управления персоналом.
С другой стороны, именно ресурсные менеджеры зачастую работают в статусе «игрового тренера».
Если вы давно в ИТ, то наверняка слышали народные ИТ-мудрости типа «хороший разработчик очень быстро превращается в плохого лида», «хороший лид легко может превратиться в плохого технического менеджера» и т. д. суть везде одна - при продвижении умного сотрудника по карьерной лестнице часто случается, что сотрудник не успевает перестроиться и по инерции или из принципа (как же бросить кодить? Мне это так нравится/ моя ценность на рынке снизится) уделяет много времени деятельности, важной, по его мнению, но не свойственной его нынешнему положению.
Попробуем угадать, что выберет в пользу архитектор/ведущий разработчик, а теперь и руководитель отдела и владелец внутреннего ресурсного пула:
- найти срочную ошибку в производстве или обновить сводный реплан?
- просмотреть код или проанализировать результаты работы партнеров/внешних пулов ресурсов?
- помочь написать интересную и сложную интеграцию или обновить долгосрочный ресурс?
- зайти на сайт заказчика, чтобы запустить новую версию платформы или подготовиться к продаже временно простаивающих внутренних ресурсов?
Конечно, это можно и нужно делать, но только на короткий период времени и только в виде крупных исключений.
Но, как пел под гитару великий современник:
Что за ***, если нет?
И именно такой сценарий, по моим наблюдениям, реализуется чаще всего.Многие компании большую часть времени работают в авральном режиме.
Менеджеры ресурсов/функций задействованы в одном или нескольких проектах в качестве ведущих разработчиков/архитекторов и других героических героев.
И, как нетрудно догадаться, у наших героев просто не осталось времени на выполнение своих обязанностей распорядителя ресурсов.
По, казалось бы, вполне объективным причинам.
Что мы имеем в итоге:
- качество планирования ресурсов резко падает;
- Служба кадров перестает понимать, что происходит, и снижает качество подбора;
- менеджеры проектов начинают вести между собой партизанские войны и вступать в открытые противостояния за ресурсы;
- количество конфликтов за ресурсы стремительно увеличивается;
- некоторые ресурсы многократно перегружены, некоторые «спрятаны» в фиктивных перепланировках на будущее и простаивают;
- горизонт планирования сводных потребностей в ресурсах сокращается до 1-2 месяцев и менее;
- компания начинает затыкать дыры, закупая дорогие внешние ресурсы и выплачивая регулярные сверхурочные работа уставшим сотрудникам;
- аварийный режим становится основным режимом работы предприятия;
- о развитии внутренних ресурсных пулов вспоминают всё меньше;
- сотрудники перестают рассматривать такую компанию как комфортное место для работы и теряют к ней лояльность;
- акционеры не получают своих денег.
Что делать?
Универсального рецепта не существует. Некоторые отводят менеджеров ресурсов целиком на работу в системе планирования ресурсов (есть риск, что менеджер потеряет «связь с землей»), другие стараются найти оптимальный баланс с проектной деятельностью (но здесь надо помнить, что при наличии дефицит времени, именно задачи планирования ресурсов в первую очередь пойдут под нож), кто-то ставит помощников рядом с менеджером ресурсов и т. д. Задача усложняется еще и тем, что:- для успеха системы планирования ресурсов необходимо соблюдение многих условий;
- не существует двух одинаковых систем планирования ресурсов.
- будут сформулированы правила и принципы планирования ресурсов в конкретной компании;
- разработаны и написаны соответствующие бизнес-процессы;
- будут разработаны метрики качества работы для каждого этапа бизнес-процесса;
- будут произведены замеры текущих значений ключевых показателей;
- будут установлены целевые значения для всех метрик;
- будет принято решение о методе и средствах автоматизации процессов планирования ресурсов;
- все ключевые сотрудники компании (а не только руководители проектов) будут ознакомлены с правилами и принципами планирования ресурсов и пройдут обучение;
- будут внесены изменения в систему мотивации участников системы планирования ресурсов;
- Качество планирования ресурсов будет регулярно контролироваться, причины отклонений анализироваться и вноситься в систему корректирующие действия.
У каждого подхода есть свои плюсы и минусы.
Но если вы добьетесь своей цели и заставите работать систему планирования ресурсов правильно, то ваша компания просто перейдет в другую лигу.
Предыдущие статьи на тему планирования ресурсов: Планирование ресурсов.
Часть 1. Что это вообще такое? Планирование ресурсов.
Части 2 и 3. Что зависит от ресурсного плана.
От чего зависит ресурсный план? Теги: #Управление проектами #ИТ-компании #ИТ-компании #Управление персоналом #Бизнес-модели #Управление продажами #управление людьми #управление проектами и командой #бизнес-процессы #планирование ресурсов #управление ресурсами
-
Как Веб-Студии Избежать Споров С Заказчиком
19 Oct, 24 -
Сервер Приложений На Pl/Pgsql
19 Oct, 24
