Чаще всего, когда компании оценивают сотрудников, это предполагает обратную связь только от непосредственного руководителя.
Это помогает понять, насколько хорошо работает сотрудник, но такая оценка часто бывает необъективной.
Если цель шире – помочь человеку лучше понять свои сильные и слабые стороны и определить направление его дальнейшего развития, то будет полезна обратная связь от всех, с кем сотрудник регулярно общается на работе.
Это стало поводом искать более универсальные подходы, и « Метод 360 градусов Он предполагает сбор обратной связи от всего окружения человека или рабочей группы.
Метод был изобретен 19 лет назад и представляет собой периодический сбор оценок от руководителей, подчиненных и коллег.
Несколько лет назад мы начали использовать его в Райк для обратной связи с менеджерами, тимлидами и продакт-менеджерами для определения направлений личного развития.
Метод 360 градусов также помогает улучшить коммуникацию в командах, где много новых сотрудников или где возможны потенциальные конфликты.
Этот метод оценки интересен тем, что он также фокусируется на деловых и личных качествах человека, которые не в меньшей степени, чем профессионализм, определяют, насколько хорошо человек умеет работать в команде, сможет ли он быть лидером и строить успешные отношения с коллегами и клиентами.
.
Метод 360 градусов помогает определить:
- «слепые пятна» во взаимодействии с коллегами,
- вклад в общее дело, который зачастую остается незамеченным,
- новые качества, которые необходимо развивать работнику.
Отзывы коллег субъективны по определению, поэтому они не должны каким-либо образом влиять на решения о зарплате и продвижении по службе.
Скорее, это непосредственная возможность выявить проблемные места в командной работе, разрешить возникающие конфликты и поработать над развитием определенных качеств.
Как и любой другой инструмент, метод 360 градусов имеет свои ограничения и его необходимо правильно использовать.
Пожалуй, главный фактор, от которого зависит успех программы, — смогут ли организаторы опроса четко донести до сотрудников его смысл и правила участия.
Ниже приведены несколько ключевых моментов, которые следует учитывать перед началом программы оценки, чтобы гарантировать получение результатов, применимых к будущим рабочим процессам.
Интерес участников
Зачастую единственной стороной, заинтересованной в проведении опроса, является отдел кадров.Если не объяснить ее смысл участникам программы и не интегрировать в рабочий процесс, то велика вероятность получить формальные ответы или не получить их вообще.
Для этого сотрудники должны воспринимать опрос как рабочий инструмент для объективной оценки своих качеств и решения трудностей во взаимодействии и видеть, что результаты опроса последовательно применяются на практике.
Правильно написанные вопросы
Вопросы не должны быть ни слишком общими («Как вы оцениваете работу сотрудникаЭ»), ни слишком личными («Какие ассоциации у вас возникают с этим сотрудникомЭ»).Хотя такие вопросы помогут лучше понять неформальные взаимоотношения в команде, они вряд ли приведут к практическим действиям по улучшению общения.
Вопросы, которые помогут получить конструктивную обратную связь, могут включать в себя: «Насколько этот человек открыт для новых идейЭ» «Когда возникает проблема, он ограничивается ее устранением или проводит анализ причинЭ» «Что этот сотрудник делает особенно хорошоЭ» ХорошоЭ» Что ему следует делать больше? Чего следует избегать? Вопросов не должно быть слишком много, чтобы заполнение анкеты занимало не более 20 минут рабочего времени.
Оптимальная структура опроса, которую мы придумали в Wrike, представляет собой список вопросов о качествах сотрудника со шкалой оценок, каждый из которых требует комментария с примером плюс несколько открытых вопросов в конце.
Такое сочетание позволяет получить одновременно как количественную, так и качественную информацию.
Именно конкретные примеры взаимодействия позволяют выработать рекомендации по изменению ситуации.
Баланс между положительными и отрицательными отзывами
Зачастую результаты такого рода опросов фокусируются только на слабых сторонах, которые необходимо улучшить, и этот дисбаланс следует учитывать уже на этапе формулирования вопросов.Вы должны включить хотя бы один или два вопроса, которые фокусируются на сильных сторонах сотрудника.
Также участники опроса должны понимать, чем конструктивная критика отличается от неконструктивной (конструктивная критика приводит к конкретным рекомендациям по изменению ситуации) и воздерживаться от высказываний личного характера в адрес сотрудника.
Обратная связь об успехах придаст сотруднику больше уверенности в тех вопросах, в которых он действительно компетентен, а в сочетании с конструктивной критикой даст более объективную картину возможностей развития.
Конфиденциальность
Когда люди впервые принимают участие в опросе, вам необходимо заверить их, что все ответы будут полностью анонимными и не повлияют на оценку их эффективности.В некоторых западных компаниях существует практика привлечения сторонних консультантов для проведения такого рода опросов и реализации рекомендаций по его результатам, поскольку уровень доверия к ним выше, чем к сотрудникам внутренних HR-подразделений.
В России такое могут себе позволить немногие компании, поэтому курирующий программу HR-специалист должен обеспечить конфиденциальность на должном уровне.
По умолчанию о результатах опроса будут знать только сам человек и его руководитель.
Они обсуждают результат один на один и определяют дальнейшие шаги.
Если возник конфликт или выявлено много проблем, можно привлечь сотрудника HR-отдела.
Важную роль в успехе метода играет доверие команды к своему лидеру и HR-команде, которые должны адекватно реагировать на конфликты и негативные отзывы.
Увидев неадекватный ответ, сотрудники просто перестанут оставлять честные отзывы.
Системность и работа над полученными результатами
Большинство компаний забывают о программе на этапе внедрения рекомендаций и поэтому не получают желаемого эффекта.Изменения в поведении людей обычно требуют времени и регулярного подкрепления.
Метод 360 предполагает как минимум двухлетний цикл, в течение которого и сотрудник, и его руководитель несколько раз возвращаются к полученным результатам опроса и рекомендациям и отслеживают прогресс по ним (рекомендуется делать это раз в квартал).
Вам также необходимо повторять опрос хотя бы раз в год, а в идеале — каждые полгода, чтобы увидеть, как изменилась обратная связь от команды.
Проведение опроса один раз может дать небольшой эффект, но не приведет к устойчивому улучшению взаимоотношений в коллективе.
В случае регулярных опросов стоит подумать о подходящих инструментах, которые позволили бы сэкономить время и силы на сборе и обработке ответов.
Вряд ли было бы разумно тратить время HR-отдела на распечатку анкет и регулярную расшифровку результатов.
Лучшим вариантом является любое облачное решение для опросов, такое как SurveyMonkey, которое позволяет быстро агрегировать ответы.
В заключение стоит отметить, что метод 360 градусов не заменяет традиционные методы оценки профессиональной деятельности, которые могут влиять на карьерные изменения, а работает в параллельной с ними плоскости.
Ее результаты будут интересны в первую очередь самому сотруднику, HR-отделу и руководителям команд, направленным на личностное развитие членов команды, а непосредственный руководитель по-прежнему может оценить профессиональную компетентность своих подчиненных, используя знакомые ему инструменты.
Теги: #метод 360 градусов #оценка людей #HR-процесс #Управление персоналом
-
Обзор Лучших Аксессуаров Для Ноутбуков
19 Oct, 24 -
Вебинар: Анализ Резюме It-Специалиста
19 Oct, 24 -
Мошенничество На Хабре
19 Oct, 24 -
Nvidia Поворачивается Лицом К Linux
19 Oct, 24 -
Идея Создания И Запоминания Надежных Паролей
19 Oct, 24
