Наступил важный день для Red Hat, российского сообщества открытого исходного кода и всех причастных — он был опубликован на русском языке.
Книга Джима Уайтхерста «Открытая организация: страсть, которая приносит результаты».
.
Она подробно и ярко рассказывает, как мы в Red Hat даем путь лучшим идеям и самым талантливым людям, а также о том, как не затеряться в хаосе и объединить миллионы людей по всему миру.
Эта книга также о жизни и практике.
Он содержит множество советов для всех, кто хочет научиться строить компанию по модели открытой организации и эффективно ею управлять.
Ниже приведены несколько наиболее важных принципов, изложенных в книге, которые вы можете принять к сведению прямо сейчас.
(Видео доступно с русскими субтитрами) История работы Джима в компании замечательна.
Это показывает, что в мире открытого исходного кода нет никакой помпы, но есть новый подход к лидерству: «После разговора с рекрутером я выразил заинтересованность в интервью, и он спросил, не против ли я прилететь в штаб-квартиру Red Hat в Роли, Северная Каролина, в воскресенье.
Я подумал, что воскресенье — странный день для встреч.
Но так как в понедельник я все равно собирался лететь в Нью-Йорк, то в общем дело было в пути, и я согласился.
Я сел на самолет из Атланты и приземлился в аэропорту Роли Дарем.
Оттуда я взял такси, которое высадило меня перед зданием Red Hat в кампусе Университета Северной Каролины.
Было воскресенье, 9:30 утра, и вокруг никого не было.
Свет был выключен, и, проверив, я обнаружил, что двери заперты.
Сначала я подумал, что меня обманывают. Когда я повернулся, чтобы вернуться в такси, я увидел, что оно уже уехало.
Очень скоро начался дождь, у меня не было зонтика.
Когда я собирался куда-то сесть на такси, на своей машине подъехал Мэтью Шулик, впоследствии председатель совета директоров и генеральный директор Red Hat. «Привет», — поздоровался он.
— Хотите кофе? Это казалось необычным способом начать собеседование, но я знал, что мне обязательно нужно выпить кофе.
В конце концов, подумал я, мне будет проще поймать такси до аэропорта.
Воскресное утро в Северной Каролине довольно тихое.
Нам потребовалось некоторое время, чтобы найти кафе, которое открылось до полудня.
Кофейня была не самой лучшей в городе и не самой чистой, но она работала и там можно было выпить свежесваренный кофе.
Мы сели за стол и начали разговаривать.
Примерно через тридцать минут я понял, что мне нравится, как идут дела; Интервью было нетрадиционным, но сама беседа оказалась очень интересной.
Вместо обсуждения тонкостей корпоративной стратегии Red Hat или ее имиджа на Уолл-стрит (к чему я был готов), Мэтью Шулик побольше расспросил о моих надеждах, мечтах и целях.
Теперь мне понятно, что Шулик оценивал, подхожу ли я субкультуре и стилю управления компании.
После того, как мы закончили, Шулик сказал, что хочет познакомить меня с главным юрисконсультом компании Майклом Каннингемом, и предложил мне встретиться с ним сейчас за ранним обедом.
Я согласился, и мы собрались уходить.
Потом мой собеседник обнаружил, что у него нет с собой кошелька.
«Упс», сказал он.
- У меня нет денег.
А ты?" Это застало меня врасплох, но я ответил, что у меня есть деньги и я не против заплатить за кофе.
Через несколько минут Шулик высадил меня в небольшом мексиканском ресторанчике, где я встретил Майкла Каннингема.
Но опять же, не традиционного интервью или деловой встречи не последовало, а состоялся еще один интересный разговор.
Когда мы собирались оплатить счет, оказалось, что автомат для кредитных карт в ресторане сломался, и мы могли принимать только наличные.
Каннингем повернулся ко мне и спросил, готов ли я заплатить, потому что у него не было с собой наличных.
Поскольку я собирался в Нью-Йорк, у меня было много денег, поэтому я заплатил за обед. Каннингем предложил отвезти меня в аэропорт, и мы поехали на его машине.
Через несколько минут он спросил: «Вы не возражаете, если я остановлюсь и заправлюсь? Мы пойдем полным ходом».
«Нет проблем», — ответил я.
Как только я услышал ритмичный звук насоса, в окно постучали.
Это был Каннингем.
«О, они не принимают кредит. карты здесь, — сказал он.
— Могу я одолжить немного денег? Я начал задаваться вопросом, действительно ли это интервью или какое-то мошенничество.
На следующий день, находясь в Нью-Йорке, я обсуждал это интервью с женой в Red Hat. Я сказал ей, что разговор был очень интересный, но не был уверен, серьезно ли эти люди собирались меня нанять: может, им просто нужна была бесплатная еда и бензин? Вспоминая ту сегодняшнюю встречу, я понимаю, что Шулик и Каннингем были просто открытыми людьми и относились ко мне как к любому другому человеку, с которым можно было выпить кофе, пообедать или заправиться.
Да, смешно и даже смешно, что они оба остались без денег.
Но для них дело было не в деньгах.
Они, как и мир открытого исходного кода, не верили в расстилание красных дорожек или попытки убедить других, что все идеально.
Они просто пытались узнать меня получше, а не пытались произвести впечатление или указать на наши различия.
Они хотели знать, кто я.
Моё первое собеседование в Red Hat ясно показало мне, что работа здесь другая.
В этой компании не было традиционной иерархии и особого отношения к менеджерам, по крайней мере, в той форме, которая принята в большинстве других компаний.
Со временем я также узнал, что Red Hat верит в принцип меритократии: всегда стоит попытаться реализовать лучшую идею, независимо от того, исходит ли она от высшего руководства или от летнего стажера.
Другими словами, мой первый опыт работы в Red Hat познакомил меня с тем, как выглядит будущее лидерства».
Советы по развитию меритократии
Меритократия — основная ценность сообщества открытого исходного кода.Для нас не имеет значения, какой уровень пирамиды вы занимаете, главное — насколько хороши ваши идеи.
Вот что предлагает Джим:
- Никогда не говорите: «Этого хочет начальник» и не полагайтесь на иерархию.
Это может помочь вам в краткосрочной перспективе, но так нельзя построить меритократию.
- Публично признайте успехи и важный вклад. Это может быть простое электронное письмо с благодарностью, в котором будет указана вся команда.
- Подумайте: является ли ваш авторитет функцией вашего положения в иерархии (или доступа к конфиденциальной информации) или это результат заслуженного вами уважения? Если первое, начните работать над вторым.
- Попросите обратную связь и соберите идеи по конкретной теме.
Вы должны реагировать на все, тестировать только лучшее.
Но не просто берите лучшие идеи и двигайтесь дальше — используйте любую возможность для укрепления духа меритократии, отдавая должное каждому, кто этого заслуживает.
- Выразите признание образцовому члену своей команды, предложив ему интересное задание, даже если оно не входит в его обычную сферу деятельности.
Пусть ваши рок-звезды следуют своей страсти
Энтузиазм и вовлеченность — два очень важных слова в открытой организации.Они постоянно повторяются в книге.
Но невозможно заставить страстных творческих людей усердно работать, верно? В противном случае вы просто не получите всего, что может предложить их талант. В Red Hat препятствия для собственных проектов максимально нивелируются: «Чтобы стимулировать инновации, компании пробуют много вещей.
Подход Google интересен.
С тех пор как Google в 2004 году стал известен в каждом доме, руководители и идеологи интернет-бизнеса пытались разгадать главный секрет компании, чтобы повторить ее впечатляющий успех.
Одна из самых известных, но в настоящее время закрытых программ заключалась в том, что всем сотрудникам Google предлагалось тратить 20 процентов своего времени на то, чтобы делать практически все, что они хотят. Идея заключалась в том, что если сотрудники будут реализовывать свои собственные проекты и идеи, которыми они увлечены вне работы, они начнут внедрять инновации.
Так возникли успешные сторонние проекты: GoogleSuggest, AdSense for Content и Orkut; все они пришли из этого 20-процентного эксперимента — впечатляющий список! […] В Red Hat мы придерживаемся менее формального подхода.
У нас нет четкой политики относительно того, сколько времени каждый из наших сотрудников должен тратить на «инновации».
Вместо того, чтобы уделять людям время на самообразование, мы заботимся о том, чтобы сотрудники заслужили право тратить свое время на изучение новых вещей.
Честно говоря, у многих людей очень мало времени, но есть и те, кто может потратить на инновации практически весь свой рабочий день.
Самый типичный случай выглядит примерно так: кто-то работает над побочным проектом (если объяснил его важность руководителям - непосредственно на рабочем месте; или в нерабочее время - по собственной инициативе), а позже эта работа может занять свое место.
все его нынешние часы».
Больше, чем мозговой штурм
«Лирическое отступление.Алекс Факени Осборн — изобретатель метода мозгового штурма, продолжением которого сегодня является метод синектики.
Любопытно, что эта идея появилась во время Второй мировой войны, когда Осборн командовал одним из кораблей американского грузового конвоя, которому грозила торпедная атака немецкой подводной лодки.
Тогда капитан вспомнил прием, к которому прибегали пираты Средневековья: если экипаж попадал в беду, все матросы собирались на палубе, чтобы по очереди предлагать способ решения проблемы.
Идей было много, в том числе и абсурдных на первый взгляд: например, идея надуть торпеду всей командой.
А вот с помощью струи корабельного насоса, которая имеется на каждом корабле, вполне можно замедлить торпеду или даже изменить ее курс.
В результате Осборн даже запатентовал изобретение: на борту корабля установлен дополнительный гребной винт, который гонит струю воды вдоль борта, и торпеда скользит рядом».
Наш Джим постоянно повторяет, что в открытой организации работать не так-то просто.
Это получает даже руководство, поскольку никто не избавлен от необходимости отстаивать свое мнение.
Но именно такой подход необходим для достижения отличных результатов: «Интернет-форумы и чаты [с открытым исходным кодом] часто наполнены оживленными, а иногда и ожесточенными дискуссиями обо всем: от того, как лучше всего исправить ошибку в программном обеспечении, до того, какие новые функции следует учитывать в следующем обновлении.
Как правило, это первая фаза дискуссий, в ходе которой выдвигаются и накапливаются новые идеи, но всегда есть следующий раунд – критический анализ.
Хотя в этих дебатах может участвовать каждый, человек должен быть готов отстаивать свою позицию всеми силами.
Непопулярные идеи будут в лучшем случае отвергаться, а в худшем — высмеиваться.
Даже Линус Торвальдс, создатель операционной системы Linux, выражает несогласие с предложенными изменениями в коде.
Однажды Линус и Дэвид Хауэллс, один из ведущих разработчиков Red Hat, вступили в жаркую дискуссию по поводу достоинств изменения кода, которое потребовала Red Hat и которое поможет обеспечить безопасность наших клиентов.
В ответ на запрос Хауэллса Торвальдс написал: «Честно говоря, это [непечатное слово] идиотизм.
Кажется, все вертится вокруг этих дурацких интерфейсов и по совершенно глупым причинам.
Почему мы должны это делать? Мне больше не нравится существующий парсер X.509. Создаются тупо сложные интерфейсы, и теперь их будет 11. – Линус 9. Оставив в стороне технические детали, Торвальдс продолжил писать в том же духе и в следующем сообщении – причем так, что я не осмеливаюсь цитировать.
Этот спор был настолько громким, что попал даже на страницы The Wall Street Journal. […] Эти дебаты показывают, что большинство компаний, производящих проприетарное, несвободное программное обеспечение, не ведут открытых дебатов о том, над какими новыми функциями или изменениями они могут работать.
Когда продукт готов, компания просто отправляет его клиентам и идет дальше.
В то же время в случае с Linux не утихают дискуссии о том, какие изменения необходимы и — главное — почему они необходимы.
Это, конечно, делает весь процесс гораздо более запутанным и трудоемким».
Выпускайте раньше, выпускайте чаще
Мы не можем предсказать будущее, поэтому нам просто нужно попробовать: «Мы работаем по принципу «ранний запуск, частые обновления».Ключевой проблемой любого программного проекта является риск ошибок или ошибок в исходном коде.
Очевидно, что чем больше изменений и обновлений собрано в одном релизе (версии) ПО, тем выше вероятность того, что в этой версии будут ошибки.
Разработчики программного обеспечения с открытым исходным кодом поняли, что, выпуская версии программного обеспечения быстро и часто, снижается риск серьезных проблем с любой программой - ведь мы выводим на рынок не все обновления сразу, а по одному для каждой версии.
Со временем мы заметили, что такой подход не только уменьшает количество ошибок, но и приводит к более интересным решениям.
Оказывается, постоянные небольшие улучшения в долгосрочной перспективе приводят к появлению новых инноваций.
Пожалуй, здесь нет ничего удивительного.
Один из ключевых принципов современных производственных процессов, таких как кайдзен а или бережливое производство б, — это ориентация на небольшие и постепенные изменения и обновления.
[…] Многое из того, над чем мы работаем, может не увенчаться успехом.
Но вместо того, чтобы тратить много времени на размышления о том, что сработает, а что нет, мы предпочитаем проводить небольшие эксперименты.
Самые популярные идеи приведут к успеху, а те, что не работают, отомрут сами по себе.
Таким образом, мы можем попробовать много вещей, а не что-то одно, без особого риска для компании.
Это рациональный способ распределения ресурсов.
Например, люди часто спрашивают меня, как мы выбираем проекты с открытым исходным кодом для коммерциализации.
Хотя иногда мы инициируем проекты, чаще всего мы просто переходим к уже существующим.
Небольшая группа инженеров — иногда всего один человек — начинает вносить свой вклад в один из проектов сообщества открытого исходного кода.
Если проект успешен и востребован среди наших клиентов, мы начинаем уделять ему больше времени и сил.
Если нет, разработчики переходят к новому проекту.
К тому времени, когда мы решим коммерциализировать это предложение, проект может вырасти до такой степени, что решение станет очевидным.
В Red Hat естественным образом возникают всевозможные проекты, некоторые непрограммные проекты, пока всем не становится ясно, что теперь Who-It придется постоянно над этим работать».
Вот еще цитата из книги: «Я понял, что для выполнения этой роли будущие лидеры должны обладать характеристиками, которые в обычных организациях просто упускаются из виду.
Чтобы эффективно руководить открытой организацией, лидер должен обладать следующими качествами.
- Личная сила и уверенность.
Обычные лидеры используют позиционную власть – свое положение – для достижения успеха.
Но в меритократии лидеры должны заслужить уважение.
А это возможно только в том случае, если они не боятся признать, что у них нет ответов на все вопросы.
Они должны быть готовы обсуждать проблемы и быстро принимать решения, чтобы вместе со своей командой находить лучшие решения.
- Терпение.
СМИ редко рассказывают истории о том, насколько «терпелив» лидер.
Но ему действительно придется набраться терпения.
Когда вы работаете над тем, чтобы добиться от своей команды максимальных усилий и результатов, часами разговариваете и повторяете действия снова и снова, пока все не будет сделано правильно, вам нужно набраться терпения.
- Высокий EQ (эмоциональный интеллект).
Слишком часто мы повышаем интеллект лидеров, сосредотачиваясь на их IQ, тогда как на самом деле нужно принимать во внимание их коэффициент эмоционального интеллекта, или показатель EQ. Недостаточно быть самым умным человеком среди других, если вы не умеете работать с этими людьми.
Когда вы работаете с сообществами вовлеченных сотрудников, таких как Red Hat, и у вас нет возможности кому-либо приказывать, ваша способность слушать, анализировать и не принимать вещи на свой счет становится невероятно ценной.
- Разный менталитет. Лидеры, вышедшие из традиционных организаций, были воспитаны в духе quid pro quo (лат. «quid pro quo»), согласно которому каждое действие должно получать адекватную отдачу.
Но когда вы хотите инвестировать в создание определенного сообщества, вам нужно думать о долгосрочной перспективе.
Это похоже на попытку построить тонко сбалансированную экосистему, где любой неверный шаг может создать дисбаланс и привести к долгосрочным потерям, которые вы можете не заметить сразу.
Лидеры должны избавиться от образа мышления, который требует от них достижения результатов сегодня любой ценой, и начать вести бизнес таким образом, чтобы они могли получать больше выгоды, инвестируя в будущее».
И почему это важно
Red Hat живет и действует по принципам, которые сильно отличаются от принципов традиционной иерархической организации.И это работает, это делает нас коммерчески успешными и по-человечески счастливыми.
Мы перевели эту книгу в надежде распространить принципы открытой организации среди российских компаний, среди людей, которые хотят и могут жить по-другому.
Читать , попробуй это! Теги: #открытый код #Читальный зал #ИТ-компании #ИТ-компании #Бизнес-модели #Red Hat #бизнес-модель #проектирование организации #концепция
-
О Подходах К Обучению Программированию
19 Oct, 24 -
Как Работает Eigrp
19 Oct, 24 -
Новая Тема Хабрааякса
19 Oct, 24 -
Сборник Бреда Про Мою Страну
19 Oct, 24
