Сегодня мы, компания Разработка максификатора , исполняется 6 лет. Ну да ладно, я соврал, не сегодня.
На самом деле это произошло две недели назад, но только сейчас, когда я возвращаюсь из нашего нью-йоркского офиса обратно в родную Самару, я наконец-то дошел до того, чтобы что-то написать по этому поводу.
За шесть лет мы прошли путь от идеи на бумаге до международной компании стоимостью десятки миллионов долларов.
Мы создали комплексный программный продукт в области оптимизации интернет-рекламы, который используется ежедневно.
крупные медиакомпании Европы и Америки и Россия уже догоняет. Они открыли офисы в США, Японии и Англии.
И на этом пути они совершили 1001 ошибку, делая многие вещи медленнее и хуже, чем могли и должны были делать.
Но только сейчас мы накопили достаточно смелости и сил, чтобы признать это публично, поделиться своими успехами и неудачами, научить других на своем опыте и, получив обратную связь, лучше учиться самим.
Надеюсь, что теперь мы будем регулярно публиковать статьи, относящиеся как к нашей предметной области, так и просто посвященные вопросам разработки, управления, взаимодействия с клиентами и другим «интересам» в ИТ.
Но в этой начальной статье мне хотелось бы просто оглянуться назад на основные вехи развития нашей компании.
Чтобы разбить скучную хронологию, я свяжу с каждой вехой небольшую зарисовку или комментарий, но чтобы не загромождать текст, все они открываются по щелчку.
Начало 2007: поиск идеи Какой бы ни была идея и реализация, в B2B сложно добиться успеха без хороших продавцов.
Мы тому подтверждение — к 2007 году у нас уже был опыт работы в стартап-компании и более десятка реализованных проектов, но ни один из них не превратился в полноценный продукт. А все потому, что в предыдущие годы мы балансировали от логистики к биологии, от страхования к рекрутингу, от медицины к электронной коммерции.
И хотя все проекты создавались на общем движке (мультиагентные системы + управление знаниями + интеллектуальный анализ данных/текста + механизм оптимизации), каждый остался в единственном экземпляре, решая задачи конкретного заказчика.
И все продажи осуществлялись по остаточному принципу, если где-то удавалось найти нужных людей.
Поэтому, когда нам наконец удалось нанять продавца, готового целенаправленно развивать сферу управления знаниями, у нас уже был список из 20 идей, каждая из которых при должном усердии должна была принести миллионы.
Некоторые из этих идей до сих пор кажутся многообещающими, остальные за это время уже были придуманы и реализованы другими и, насколько мне известно, не принесли создателям особого богатства.
Поэтому то, что мы в конечном итоге выбрали сферу интернет-рекламы, было в какой-то степени удачей.
Июль 2007: взлет. Первая техническая спецификация, сохранившаяся в наших архивах (отсюда и отсчитывается день рождения Maxifier) Когда мы говорим, что оптимизируем интернет-рекламу, многие почему-то связывают это с SEO. Чуть более продвинутые люди помнят Google.AdSense и Яндекс.
Директ. Некоторые думают, что мы сами создаем рекламу, определяя, какое видео снять или какой маркетинговый слоган передать.
На самом деле, почти никто из наших разработчиков даже не видит, как выглядят баннеры и видеоролики рекламируемых товаров и услуг.
Решаем сложную задачу оптимизации – как на основе статистики множества рекламных кампаний скорректировать их ход так, чтобы максимизировать определенные показатели эффективности как для каждой конкретной кампании, так и для всей рекламной сети в целом.
Нашей основной задачей является оптимизация медийных рекламных ресурсов премиум-класса на крупных площадках — тех, где одновременно работают сотни и тысячи рекламных кампаний, конкурирующих друг с другом за показы.
В общем, мы грамотно автоматизируем процесс, которым крайне сложно управлять вручную.
А поскольку в обычной жизни мы все несколько не любим рекламу за ее навязчивость и неактуальность, мы выбрали для себя предельно простую миссию – сделать интернет-рекламу более полезной, максимизируя вероятность того, что каждому конкретному человеку будет показано только то, что лично ему интересно.
его, и только там и тогда, когда он может быть заинтересован.
Таким образом, выигрывают все – и рекламодатели, и пользователи.
Теперь интересно взглянуть на самые первые технические характеристики и планировки, которые мы показали нашим первым потенциальным клиентам.
Может быть, 10% того, что там есть, попало в систему.
И не сказать, что оставшиеся 90% были совершенно неактуальны – это были настоящие проблемы.
Просто не настолько болезненно, чтобы клиенты хотели платить за свое решение.
Но принцип Парето еще раз показал свою применимость — оставшихся 10% нам с лихвой хватило для построения бизнеса.
Декабрь 2007: показ рабочего прототипа нашим первым клиентам - рекламному агентству MediaRun. Нам очень повезло с первым клиентом – и в то же время совсем не повезло.
Им повезло, что они оказались специалистами своего дела, отлично умеющими оптимизировать рекламу вручную - ведь как рекламное агентство, в соответствии со спецификой рынка Великобритании, жили исключительно на заработанную маржу между тем, что покупали у владельцев сайтов.
и что они продали рекламодателям.
И мы многому у них научились и наблюдали.
И нам не повезло, потому что в тот момент, не имея достаточного опыта работы на этом рынке, мы начали разрабатывать продукт, предполагая, что все игроки такие же умные, как эти ребята из MediaRun. Поэтому первая версия интерфейса по сложности была очень похожа на приборную панель самолета.
Мы создали очень сложную систему интеллектуальной поддержки принятия решений, с режимом обучения, огромным количеством опций и конфигураций, возможностью настроить ее под себя и так далее, так далее, и так далее.
И потом, все последующие годы, они были вынуждены всё упрощать, скрывать и минимизировать.
Потому что, как оказалось, мечта рядового клиента – это одна кнопка «Сделай мне добро».
Ну и плюс система отчетности для руководства, которая выглядит так: «У меня все под контролем».
Май – июль 2008 г.
: полный редизайн прототипа, тестирование и внедрение с первым реальным клиентом – Bauer Media Group. К сожалению, самого первого клиента мы потеряли еще до того, как начали работать (его купила другая компания AdKnowledge, и у них изменились приоритеты).
Поэтому, чтобы не терять темп, мы решили внедриться к следующему желающему.
Но доступ к данным нам предоставили после того, как было принято решение о внедрении и согласованы сроки, в результате чего выяснилось, что новый клиент работает на другом рекламном сервере (точнее AdTech Helios).
), которого мы никогда раньше не видели.
И если на момент поставки интеграция данных и интерфейс были каким-то образом завершены, то вся логика системы (рекомендации по улучшению рекламных кампаний и прогнозированию поведения рекламной сети) находилась в состоянии глубокого переосмысления и переделки.
Итак, процесс поставки выглядел так: в течение месяца мы каждый день рассказывали клиенту, насколько автоматическая оптимизация намного лучше того, что опытная команда операторов может сделать вручную.
Заодно уточнили, как именно сейчас оптимизировать в той или иной ситуации.
А потом ночью делали руками то, что, как они сами убедили клиента, сделать невозможно.
А наутро выдали результаты по набору рекомендаций по улучшению сети, которые программа рассчитала за ночь.
Мы получили отзывы о том, где и что программа не учла, и пообещали это улучшить.
И «доработали» буквально на следующую ночь.
А заодно поделились с программистами знаниями о том, как именно должна работать оптимизация.
Но за месяц такой активности у нас не только появилась система, которая могла автоматически делать все, что раньше считалось ручным.
В качестве бонуса мы стали экспертами во внутренней логике рекламного сервера, разбираясь в ней не хуже, чем его разработчики.
Что в дальнейшем позволило завоевать множество клиентов уже на первых встречах, продемонстрировав те знания и приемы, которых не знали самые опытные технические и эксплуатационные специалисты на стороне заказчика.
Октябрь – декабрь 2008 г.
: доработка системы для еще одного рекламного сервера и ее внедрение для второго клиента – «4 канала».
Скромная победа над Google. Мы прибыли на Четвертый канал уже во всеоружии.
А потому, что они находились на рекламном сервере, с которым мы изначально интегрировались (OpenAdStream от 24/7 Media).
Плюс, в отличие от первого клиента, наша система действительно умела работать сама по себе.
Не могу сказать, что все прошло гладко.
К моменту нашего приезда они как раз решали, на какой рекламный сервер перейти, выбирая между OpenAdStream и Google DART for Publishers. Хотя оптимизация была для них критичной, ситуация осложнялась тем, что у Google было решение для оптимизации — DART Adapt. Причем оно было предоставлено клиенту бесплатно и являлось частью общего предложения.
И нам пришлось напрямую конкурировать с Google. На одном рекламном сервере запускался ряд тестовых рекламных кампаний, на другом их «двойники», а затем через некоторое время сравнивались результаты.
Мы выиграли.
Причин две (ну, кроме того, что наше решение действительно хорошее и качественное).
Во-первых, связка «человек+компьютер» обычно всегда сильнее, чем просто компьютер, и к тому времени мы уже могли дать компьютеру фору, хотя бы на небольшой дистанции.
А во-вторых, мы серьезно конкурировали с Google, но он о нас тогда еще не слышал, поэтому особых усилий не прилагал.
И началась полноценная реализация.
Как всегда не без проблем и косяков.
В постоянных попытках обосновать выгоду решения, а иногда и просто узнать, как клиент сам рассчитывает рентабельность инвестиций от собственных действий.
Но однажды… Однажды их клиенты, рекламное агентство, позвонили в отдел продаж.
И сказали буквально следующее: «Мы не знаем, что именно вы там делали.
Но за последние несколько месяцев эффективность всех наших кампаний, которые работают на ваших сайтах, на 50–100 % превышает их эффективность на всех остальных.
Поэтому, если не хотите, не говорите мне, но вы молодцы, продолжайте в том же духе – у нас уже есть для вас новые контракты.
После этого подписание долгосрочного контракта с «4 каналом» стало делом техники.
Январь – сентябрь 2009 г.
: смена генерального директора.
Смутное время В этот момент, почти на взлете, произошел первый серьезный сбой в разработке.
Классическая ситуация – дележ шкуры неубитого медведя.
Продавец и генеральный директор не поделили годовые премии, начисляемые за первые успехи, рассорились на куски, продавец уволился, и мы потеряли единственного человека, который действительно умел продавать, а не просто пыжиться, раздуваясь от собственного величия.
Нет, у нас еще есть продавцы, но это были слезы.
Из недели в неделю они говорили о прогрессе, отчитываясь в одном и том же xel-файле, который не менялся месяцами (вероятно, они думали, что у нас плохая память).
Нам самим пришлось подготовить все маркетинговые материалы, в том числе о том, о каких преимуществах следует рассказывать покупателям, что следует говорить о конкурентах и т. д. Более того, видя полное бессилие в сфере продаж, мы сформировали собственные списки потенциальных клиентов — тех, кто имел достаточные объемы и пользовался нужными нам рекламными серверами.
Отдельная проблема в том, что такой информации нет в открытом доступе, и нам пришлось написать веб-краулер, который по тегам распознает, какой рекламный сервер использует клиент (на тот момент еще не было таких решений, как Ghostery).
Но звонить крупным европейским корпорациям из далекой России и объяснять на ломаном английском преимущества продукта, о существовании которого они даже не подозревали, — не самый быстрый путь к успеху.
Вообще правило для продавца предельно простое – на базовую зарплату он должен быть нищим.
А если благодаря системе бонусов он зарабатывает больше генерального директора, то это прекрасно, ведь в этом случае он принесет компании еще больше денег.
А вот если ему уже комфортно на базовой зарплате.
Особенно если учесть, что в B2B даже хорошие продавцы проводят на новом месте около 4-6 месяцев до первой продажи.
Ситуацию усугубил сам гендиректор, который по аналогии получал очень хорошую зарплату и не особо хотел заморачиваться.
А на все просьбы о смене продавцов, интенсивных продажах, маркетинговых исследованиях и т. д. он просто благодушно похлопывал нас по плечу, говоря, что мы маленькие, еще не достаточно взрослые и не понимаем, как работает серьезный бизнес.
Любимая иллюстрация того времени – типичный первый показ потенциальному покупателю.
Демонстрация проводится вживую (скажем, в Лондоне), а наш технический специалист разговаривает по телефону в Самаре.
И генеральный директор очень солидно и уверенно рассказывает вступительную часть о компании, минут три.
Затем ученая обезьяна дает слово техническому специалисту, который уже показывает систему, рассказывает о ее преимуществах и, собственно, делает продажу в меру своих возможностей.
И абсолютно любой вопрос, адресованный генеральному директору, после значительной паузы обязательно будет перенаправлен обратно к нам (просто потому, что он витает в таких высоких материях, где какие-либо знания о продукте и предметной области совершенно не нужны).
Август – октябрь 2009 г.
: провал British Sky Broadcasting. Апофеозом (точнее, надиром) наших неудач и метаний стало вступление в Скай.
На тот момент это был самый крупный и сложный клиент, с почти нереальными требованиями и объемами, в несколько раз превышающими нашу максимальную производительность.
Поэтому мы совершили типичную ошибку технарей — решая те задачи, которые нам нравится решать и в которых мы хорошо разбираемся.
Но совершенно не обращаясь и не контролируя те, которые в конечном итоге стали причиной неудач.
За период внедрения мы несколько раз ускорили работу системы.
Достигнуты все показатели производительности и эффективности, предусмотренные договором.
И тем не менее, клиент радостно проигнорировал подписанный контракт, и долгосрочное соглашение так и не было заключено.
А потому, что нужно уделять больше внимания работе с клиентами - как выяснилось в самом конце, в самом Скай было три конкурирующие группы, каждая из которых продвигала свое решение (а в случае успеха - дополнительный бюджет, карьерный рост, слава, деньги и другие мирские удовольствия).
И конкуренция была выиграна не только за счет производительности и эффективности.
И надо было либо признать все эти проблемы с самого начала и не ввязываться в эту авантюру, либо потом полностью развязать гордиев узел, участвуя во всех политических играх внутри клиента.
Кстати, что показательно: совсем недавно они по собственной инициативе обратились к нам с предложением о сотрудничестве.
Но из более чем 10 человек, входивших в эти три противоборствующие группировки, там больше не работает ни один.
Змея съела себя.
Декабрь 2009 г.
– апрель 2010 г.
: большой успех – успешная реализация The Guardian. К этому моменту инвесторы наконец поняли, что что-то не так.
Да, инвесторы – это совершенно отдельный разговор.
Даже в личном разговоре достучаться до них практически невозможно.
Они оперируют исключительно деньгами и перспективами.
И пока они сами не увидят риски, кто будет слушать безумного медведя из России? Когда наконец перестали слепо доверять словам генерального директора и поинтересовались реальными цифрами, решение найти какую-либо достойную альтернативу существующему генеральному директору оказалось очевидным.
И более того, они впервые всерьез задумались о перспективах бизнеса как такового.
Здесь нам очень повезло.
К этому времени мы уже более года успешно сотрудничали с Channel 4, а поскольку все в этой отрасли знают друг друга, слухи о нашем продукте медленно распространялись, по крайней мере, по всей Великобритании, и Guardian, очень заинтересованная в увеличении монетизация своего онлайн-контента посредством возможной оптимизации.
Фактически это был решающий момент. В начале пути провал даже одного крупного внедрения может серьезно подорвать компанию (как в денежном, так и в репутационном плане).
И две неудачи подряд – и можно идти домой.
И мы бросили все силы - лучшие технические специалисты пошли внедрять, доработки под требования заказчика вносились быстрее, чем сразу, полтора месяца ведущий бизнес-аналитик сидел с 15 операторами каждый день, как наседка, обучаем работе с нашей системой, уточняем требования, отвечаем на все вопросы.
И буквально каждую неделю клиент получал новый релиз, включающий то или иное его «хотелку».
Но опять же нам очень и очень повезло с клиентом.
Ребята в Guardian просто фантастические — умные, требовательные, открытые ко всему новому.
Как только они убедились, что система действительно даёт ощутимый прирост, они стали нашими самыми ярыми поклонниками.
Мы отправляли каждого последующего клиента в Guardian для получения отзывов о нашей работе, и они «продали» нам гораздо больше, чем все наши продавцы вместе взятые.
Январь-март 2010 г.
: заключение официального партнерского соглашения с 24/7 Media. Началась белая полоса.
Channel 4 и Guardian были двумя крупнейшими британскими клиентами рекламного сервера OpenAdStream (24/7 Media).
И мы продемонстрировали, что можем стабильно добиваться хороших результатов.
Надо сказать, что война между рекламными серверами продолжается – ведь крупные владельцы сайтов обычно подписывают контракт на два-три года и каждый раз тщательно мониторят рынок, чтобы увидеть, не появилось ли более выгодное решение по деньгам или функционалу.
.
И без колебаний сайты мигрируют от одного поставщика к другому почти каждый год. В большей степени это опять-таки относится к западному рынку, поскольку в России у каждого крупного игрока есть свое решение.
Поэтому конкуренция за предоставляемый функционал является одной из самых жестких в бизнесе — будь то возможность таргетинга по географии или демографии, поддержка ключевых слов или, как в нашем случае, повышение эффективности рекламных кампаний.
На том этапе у Google было решение DART Adapt (разумеется, подходящее только для их сервера), а конкурировавший с ним OpenAdStream имел собственную оптимизацию на достаточно базовом уровне.
Что в целом типично и понятно – т.к.
Необходимый набор навыков для создания рекламного сервера существенно отличается от опыта, необходимого для качественного решения по оптимизации.
При этом бюджет команды всегда ограничен.
И именно поэтому «24/7 Медиа» заключили с нами эксклюзивное партнерское соглашение; мы стали официальным решением по оптимизации на их сервере, и все их клиенты, если им нужна оптимизация, могли сотрудничать только с нами.
Июнь 2010 г.
: победа в престижной категории «Лучшая платформа рекламных технологий» на церемонии вручения наград Digital Publishing Awards Ассоциации интернет-издателей (AOP’s) в Лондоне.
The Guardian была настолько довольна первыми результатами (и мы фактически помогли увеличить ее доходы от премиальной рекламы примерно на треть), что согласилась номинировать нас на одну из самых престижных наград в отрасли.
И мы его выиграли, в том числе одолев решения от Google (DART) и Microsoft (Atlas).
Во многом, конечно, победа была обусловлена тем, что мы впервые серьёзно выступили на подобных мероприятиях и на нашей стороне был эффект новизны.
А потому, что с нами играли Guardian и 24/7 Media. Но победа, тем не менее, была неожиданной и абсолютно справедливой.
И это произошло как раз вовремя.
Сентябрь 2010 г.
: смена генерального директора.
Открытие офиса в Нью-Йорке Соглашение о партнерстве с одним из пяти крупнейших рекламных серверов мира.
Довольный страж.
Выиграл награду.
Инвесторы убедились в огромных перспективах проекта.
И они были готовы к серьёзным инвестициям – в первую очередь на рынок США, потому что.
там находится не менее 50% всего рекламного бюджета в мире.
Но к этому времени нам уже настолько надоели ошибки и некомпетентность некоторых наших коллег, что мы были готовы немедленно остановиться, если ряд организационных вопросов не будет радикально исправлен и у нас больше не будет возможностей влиять на процесс развития компании.
.
Поэтому пришло время серьезно поговорить и договориться о том, какой будет компания.
Что я могу сказать сейчас, спустя несколько лет? Если вы заключаете соглашение, выкручивая партнеру руки (или просто если ваш партнер это воспринимает именно так), то не ждите, что соглашение будет соблюдаться к тому моменту, когда партнер сможет выкручивать вам руки.
И никакие соглашения вас от этого не спасут. В конце концов нам удалось найти хрупкий баланс, который устроил обе стороны, но время и силы, потраченные на внутренние дрязги, не вернуть.
Таким образом, каким-то образом мы пришли к соглашению, самостоятельно нашли и наняли нового генерального директора в Нью-Йорке, полностью сменили команду продаж и с оптимизмом двинулись в светлое будущее.
Ноябрь 2010 г.
– май 2011 г.
: разработка системы крупнейшего на тот момент рекламного сервера (DART) для одного из ведущих мировых операторов связи.
Пока белая полоса продолжалась.
Победа в конкурсе, в котором приняли участие все крупнейшие европейские игроки рынка онлайн-рекламы, позволила нашему имени засиять так, о чем раньше мы могли только мечтать.
Компания стала появляться в обзорах и на классических слайдах экосистем рекламного рынка Европы и США.
Но что еще важнее, потенциальные клиенты стали нас находить сами.
Именно так к нам обратилась ведущая европейская телекоммуникационная компания, имя которой я не могу назвать согласно NDA, но скоро исполнится три года, как мы с ними успешно сотрудничаем.
В то время они использовали Google DART for Publishers, который мы еще не поддерживали.
Плюс у них уже было решение для оптимизации — DART Adapt. Но, поскольку объемы очень большие, даже небольшой рост эффективности в конечном итоге выливается в сотни тысяч евро в месяц.
Поэтому они были готовы экспериментировать с нашим подходом.
В итоге мы втянулись в очередной героический проект, попутно интегрируясь с новым рекламным сервером и максимально радуя крупнейшего на тот момент клиента.
А клиент, в свою очередь, был полон идей, счастливый, что наконец-то они воплотились в жизнь за недели, а не за несколько лет. В какой-то момент дошло до того, что больше половины компании работало только над этим проектом.
И это просто перестало приносить прибыль.
Несмотря на солидные деньги, которые нам заплатили, мы потратили на это гораздо больше, а потому не смогли развиваться дальше — дорабатывать продукт, подключать новых более мелких клиентов и т. д. Пришлось довольно жестко остановить этот процесс, выложив все карты на стол и потребовав повышения зарплаты и сокращения работы (мечта, правда?).
Но к тому времени мы настолько сильно зацепили клиента удобством, качеством и дополнительным функционалом, что после положенного времени для переговоров он с радостью согласился.
Декабрь 2010 г.
– декабрь 2011 г.
: неудачный выбор следующего продукта для рынка онлайн-рекламы – AIR (Advertising Intelligent Reporting).
На этом этапе мы допустили еще одну серьезную ошибку, которая стоила нам много времени и ресурсов.
Вместо того, чтобы стабилизировать существующее решение и извлечь выгоду из тех потенциальных клиентов, которых уже охватил функционал продукта, жажда денег и обязательства перед инвесторами толкнули нас на новые подвиги.
Среди всех возможных товаров мы, как «мудрые», выбрали тот, который наши новые продавцы обещали продать максимально быстро, много и легко.
Надо ли говорить, что в итоге они не смогли продать то, что сами заказали? Никто.
Совсем.
Идея, в целом, была неплохая - мы собирались предоставить аналитическое решение, которое позволило бы оценить эффективность монетизации инвентаря - прибыль и эффективность продажи различных его частей, результативность рекламных кампаний, проблемные места и т.д. .
Но вместо того, чтобы сосредоточиться на анализе, тенденциях и прогнозах (т. е.
на вещах сложных и достаточно нетривиальных, для которых, кстати, на рынке до сих пор нет достойного решения), мы почему-то сосредоточились на отчетах ( факт, который считается совершенно стандартным и поэтому ничего не стоит).
Они даже отразили это в названии.
Плюс ко всему, для быстрого вывода на рынок мы решили после долгого анализа конкурентов (и тут мы сами дураки) использовать решение SAP Business Objects (ох, есть ли на свете слова, способные описать степень моя нынешняя неприязнь к SAP?!) Добавим глупое упрямство наших продавцов и нежелание показывать первые прототипы потенциальным клиентам, из-за чего быстрая разработка не получалась и приходилось всё глубже вникать в SAP, а она всё меньше подходила под требуемые требования.
улучшения.
В конце концов, когда этих продавцов, не сумев увенчать себя славой, с позором выгнали со сцены, новая команда продаж просто отказалась предлагать покупателям товар в том виде, в котором он был.
было задумано и сделано.
К тому времени мы накопили опыт и знали, как создавать и продавать продукт. Но поезд ушел – приоритеты компании и фокус продаж уже изменились Сентябрь – ноябрь 2011 г.
: подписание контракта с Forbes. Продажа всегда имеет инерцию.
И как от хорошего продавца следует ожидать отдачи лишь через несколько месяцев, так и другие успешные действия приносят результаты тогда, когда вы их уже совсем не ожидаете.
Forbes связался с нами независимо, основываясь на результатах нашего предыдущего крупного внедрения DART. Он рассказал, что обратил на нас внимание еще в 2010 году по предложению Guardian, но ждал, когда мы наконец интегрируемся с нужным ему рекламным сервером.
Удивительно дотошный и требовательный клиент, который к тому же работает 24/7 и ожидает того же от своих деловых партнеров.
Я до сих пор помню, как президент Forbes Digital еще до моей встречи с ним написал мне в скайп в 10 часов вечера в воскресенье, чтобы прояснить некоторые насущные вопросы по нормальному повседневному функционированию системы (несмотря на то, что там был продавец, и стандартный канал поддержки).
Просто человек с глубоким личным интересом и преданностью своему делу.
Это стало для нас хорошим стимулом перейти от поддержки 24/5 к полной поддержке 24/7. Но когда они довольны, более лояльного клиента не становится.
Когда через год они решили перейти с DART на DFP6, они сами вызвались быть подопытными кроликами и терпеть все тяготы перехода, пока мы интегрировались с новым рекламным сервером — просто чтобы не потерять возможность оптимизировать свои кампании.
Сентябрь – декабрь 2011 г.
: неудачная реализация в Financial Times. У меня всегда была иллюзия, что продажи — это систематический процесс.
Раскрыты особенности продукта.
Целевая аудитория.
Проведен SWOT-анализ.
Формируется список потенциальных клиентов.
В приоритете.
Мы ищем способы достучаться до клиента.
И т. д. Но почему-то мне не попадались продавцы, работающие по такой схеме.
Почти каждый продает кому-то из своих знакомых в отрасли.
Иногда это заканчивается хорошо – если продавец понимает специфику бизнеса и потребности клиента.
Но на этот раз все закончилось печально.
Мы легко поймали крупную рыбу и получили очень положительные отзывы от наших нынешних клиентов.
Но, к сожалению, FT пообещали сделать то, что было у нас в планах развития только через год (точнее, систему прогнозирования и бронирования запасов).
И хотя продавец устраивал нам огромные истерики и кричал, что он (в данном случае она) уже все пообещал и теперь нам придется это сделать, к сожалению, пациент был скорее мертв, чем жив.
Даже приложив максимум усилий всех ресурсов, мы не смогли угнаться за ними, даже близко.
И поэтому мы вовремя отказались от дальнейшего сотрудничества с FT, чтобы иметь возможность однажды вернуться к ним снова, когда будем готовы.
А поскольку для продавцов за весь период их годовой работы это была единственная успешно закрытая сделка, которую они инициировали (плюс ранее упомянутый провал с AIR), команда продаж снова была полностью обновлена.
Февраль – май 2012 г.
: выход на японский рынок.
Реализация рекрута И снова надо поговорить об удаче.
Конечно, везет тем, кому повезло.
Но в то же время тот или иной выбор может сэкономить вам полгода-год, а может и наоборот. Если нам повезет. Здесь нам на удивление повезло с новыми продавцами.
У них был тридцатилетний опыт работы на японском рынке.
И на этом рынке в сфере интернет-рекламы знали практически всех.
Поэтому практически все двери открылись практически сразу, особенно после упоминания Форбса и еще одного имени, которое, как я уже сказал, назвать не могу.
Имея достаточно большой выбор, мы вполне логично начали осваивать рынок с теми клиентами, которые одновременно имеют громкое имя, но сравнительно легко продаются.
Честно говоря, мы переоценили легкость, и количество улучшений нам показалось недостаточным, но к тому моменту они были значительно проще.
Но главной проблемой, с которой мы столкнулись, была разница во времени.
В целом со всеми клиентами, как видно из моего рассказа, мы старались обеспечить максимально высокий уровень поддержки.
И оно полностью окупило себя.
Да, система не была отточенной и стабильной, были сбои, косяки и ошибки.
Но когда на любое гневное письмо в любое время дня и ночи приходит ответ в течение 15-30 минут, когда любая проблема оперативно исправляется, а если не получается, то есть полная прозрачность, почему, когда и есть ли есть альтернативные решения – это невероятно ценно.
Самое интересное, что даже крупные клиенты к этому совершенно отвыкли.
Возможно, потому, что большинство их b2b-поставщиков, в свою очередь, являются крупными компаниями с высоким уровнем бюрократии.
Как бы то ни было, пока не было Японии, мы могли оказывать поддержку 24/7. С появлением клиентов в Стране восходящего солнца возникла необходимость перестраивать команду и искать людей в Нью-Йорке и Токио.
Отдельным сюрпризом стало то, что найти в Японии адекватного человека с хорошим английским и нормальными деловыми и/или техническими навыками – большая проблема.
Мы испытали иллюзию, что в такой высокотехнологичной стране почти все говорят по-английски.
Очень серьезное заблуждение – удивительно большой дефицит; судя по всему, всех говорящих разбирают «еще щенками».
Но после того, как такой человек был найден, и наш технический специалист провел с ним месяц Теги: #b2b #интернет-реклама #интернет-реклама #оптимизация рекламы #реклама в СМИ #максификатор #Оптимизация клиента
-
Почта За 5 Минут Или Временный Почтовый Ящик
19 Oct, 24 -
Вывод Книги
19 Oct, 24 -
Automattic Приобрела Gravatar
19 Oct, 24
