Что вы делаете, если сотрудник не согласен с чем-то, что вы написали в его аттестации? Как к этому подготовиться и эффективно с этим справиться?
Начните с выслушивания, чтобы выяснить причину разногласий. Это вопрос факта (вы написали, что сотрудник получил оценку удовлетворенности клиентов 79, но сотрудник говорит, что на самом деле его оценка была 83) или это вопрос суждения (вы написали, что навыки обслуживания клиентов у сотрудника были неудовлетворительными; она чувствует, что ее навыки потрясающие)? Если разногласия связаны с фактами, изучите факты и внесите необходимые исправления. Если это вопрос суждения, попросите сотрудника предоставить дополнительные доказательства. Затем определите, являются ли эти доказательства достаточно вескими, чтобы заставить вас передумать, пересмотреть свое суждение и изменить оценку, которую вы присвоили в аттестации сотрудника.
В большинстве случаев вы достаточно хорошо понимаете области, в которых могут возникнуть разногласия в ходе обсуждения оценки эффективности. Прежде чем начать обсуждение, перечитайте написанный вами обзор и постарайтесь определить те области, в которых вы и человек могут не сходиться во мнениях. Затем спросите себя: «Что я скажу, когда Джордж не согласится с моей оценкой того, что его работа по проекту Томпсона едва ли оправдала ожиданияЭ» Если вы нашли время просмотреть написанную вами оценку потенциальных горячих точек и немного подумали о том, как вы отреагируете, у вас гораздо меньше шансов быть застигнутым врасплох.
Во время обсуждения обзора эффективности работы сотрудников начните с более высоких оценок и двигайтесь к более низким. Будьте готовы привести дополнительные примеры помимо тех, которые вы включили в официальную письменную оценку. Вспомните неформальные разговоры, которые вы вели с этим человеком в течение года.
Конечно, если у вас не было постоянных неформальных обсуждений оценки эффективности работы с человеком в течение периода оценки, то гораздо более вероятно, что разногласия всплывут во время проверки. Это еще одна причина для периодического планирования вопросов «Как делаЭ» обсуждения с каждым человеком в вашей команде.
Как только возникнет несогласие, переключитесь в режим активного слушания. «Активное слушание» предполагает предоставление другому человеку возможности прояснить как факты, так и чувства по поводу проблемы, чтобы ничего не осталось на поверхности. Например, используя такие простые фразы, как: «Расскажи мне больше. . ». или: «Чем еще вы можете поделиться со мной по этому поводу? . . Э» или: «Правда. . . Э» может побудить людей больше говорить о своем восприятии. Простой кивок, ничего не говоря, побуждает людей расширить то, что они сказали. Вполне вероятно, что сотрудник, которому будет предоставлена возможность подумать вслух о том, что вы написали, в конечном итоге скажет: «Да, я думаю, я понимаю, что вы имеете в виду».
Чтобы эффективно справляться с разногласиями в оценке эффективности работы сотрудников, помните, какова ваша цель в обсуждении, а что нет. Ваша цель в обсуждении обзора эффективности – не достичь согласия. Это значит обрести понимание. Если сотрудник с вами согласен, это здорово. Но особенно если ваша оценка представляет собой трезвую оценку того факта, что вклад Чарли в достижение целей вашего отдела был лишь посредственным, вам, вероятно, никогда не удастся добиться от него согласия. Это нормально. Вы хотите, чтобы он понял, почему вы оценили его выступление именно так, даже если его личное мнение иное.
Наконец, если вам нужно провести несколько проверок эффективности работы сотрудников, не начинайте с человека, чья производительность была наихудшей и с которой наиболее вероятны разногласия. Начните с самого простого — вашего лучшего результата — и двигайтесь к более сложному. Таким образом, вы разовьете свои навыки и почувствуете себя более комфортно в процессе оценки эффективности. Помните совет, который однажды дал Джон Диллинджер, враг общества №1 в 1930-х годах: «Прежде чем ограбить свой первый банк, разрушьте пару заправочных станций».
Обзоры эффективности работы сотрудников: устранение разногласий
Анализ эффективности работы сотрудников может быть сложной задачей, поскольку он предполагает оценку работы, выполняемой отдельными лицами, в весьма субъективных и деликатных областях. Неспособность устранить разногласия в процессе проверки может привести к серьезным проблемам в дальнейшем, поэтому важно знать, как разрешать разногласия и сохранять спокойствие во время процесса.
Одним из ключевых шагов в разрешении разногласий во время оценки эффективности является выслушивание. Слушание позволяет сотруднику выразить свои мысли и чувства, помогая понять, почему он не согласен с некоторыми аспектами обзора. Активное слушание, включающее в себя предложение сотруднику высказать свои мысли, может помочь ему лучше понять, почему отзыв был написан именно так. Это может предотвратить ненужные недопонимания и создать пространство для продуктивного обсуждения.
Еще один важный шаг – подготовка. Планируя заранее, менеджер может сосредоточиться на общей картине и не увязнуть в деталях. Тщательный анализ доказательств обеспечивает контекст и поддержку, позволяя менеджерам лучше сформулировать обоснование отдельных рейтингов. Кроме того, это может помочь менеджерам принять точку зрения своих сотрудников и сформировать свой подход на основе их отзывов.
Вот несколько советов по подготовке и разрешению разногласий с сотрудником относительно его работы во время проверки:
Прежде чем начать проверку, убедитесь, что вся документация доступна и точна. Менеджеры должны убедиться, что они могут подкрепить свои утверждения фактическими доказательствами и документированной информацией, чтобы избежать фактически неверных заявлений или неточных суждений.
Отдавайте приоритет собственной мотивации слушать и понимать, а не реагировать, поскольку менеджеры обычно не хотят слышать критику и сопротивление сотрудников. Однако важно убедиться, что они рассматриваются во время и после общения.
Список потенциальных точек разногласий также следует учитывать всякий раз, когда вы просматриваете материалы, написанные для официальной оценки эффективности. Как только вы начнете писать отзыв для своего сотрудника, определите те области, которые, по вашему мнению, могут противоречить его точке зрения. Чтобы избежать непреднамеренного возникновения возможных спорных моментов в разговоре, менеджерам рекомендуется избегать неявных и необоснованных суждений при обсуждении вопросов, которые могут вызвать недовольство сотрудника.
Оставшаяся часть процесса должна учитывать точки зрения и проблемы, высказанные сотрудником во время обсуждения обзора. Объяснение того, почему и как это обоснование вписывается в более широкий контекст организации и показатели эффективности отдельных сотрудников, в дополнение к неконфронтационному взаимодействию позволяет сотрудникам представить свой индивидуальный случай, сохраняя при этом атмосферу сотрудничества. Усилия по обучению и развитию, сосредоточенные в процессе действующего трудового договора, особенно когда поощряются межличностные отношения и предлагается правильное направление, предоставляют возможности для содействия постоянному развитию историй успеха и новых отношений, несмотря на неизбежные спорные разногласия при обсуждении важных вопросов производительности. .
-
Бизнес-Стратегия – Соображения На Конец Года
19 Oct, 24 -
Создание Прочной Основы Для Вашего Сайта
19 Oct, 24 -
Почему Эрик Спротт — Урановый Бык?
19 Oct, 24 -
Простое Получение Обновлений О Вакансия?
19 Oct, 24 -
Создать Партнерский Сай?
19 Oct, 24
