Я использую один важный принцип, о происхождении которого я расскажу позже, который работает лучше, чем везде, где я был.
На самом деле: в любое время, в любой организации (или процессе, или системе), в которой я находился, всегда существовало небольшое количество узких мест — это были люди, команды, системы или что-то еще, что ограничивало результаты работы всей организации.
На самом деле, обычно только один.
Детская игра
Идею очень просто рассмотреть на примере линейной системы.Представьте, что у вас есть группа детей, которым поручено сделать бумажные самолетики (назовем их Нди, Боб и Клэр).
Этапы изготовления следующие:
- Задача Нди — сложить бумагу пополам со скоростью 10 самолётиков в минуту.
- Второе задание Боба - сформировать крылья, он может делать это со скоростью 5 единиц в минуту.
- Клэр тестирует полет собранных самолетов со скоростью 20 в минуту.
(это будет интересно) (Описание: Если у вас проблемы из-за того, что Нди и Клэр не помогают Бобу с крыльями, значит, вы провели недостаточно времени в корпоративной среде.
Вместо этого представьте, что ваша задача состоит не в изготовлении бумажных самолетиков, а в том, чтобы оформление некоторой утомительной документации по ISO9001. Также представьте, что они работают по договору и получают штрафы за невыполнение объемов.
Все представленные ситуации имеют одну и ту же проблему, подходящую для наших рассуждений.
) Так сколько же может произвести группа детей? Поскольку самый медленный ребенок (Боб) может делать только 5 самолетов в минуту, вся группа может делать только 5 самолетов в минуту.
Любые самолеты, которые Энди делает сверху, будут пустыми, пока Клэр большую часть времени простаивает. Это, в самом простом смысле, узкое место.
Что произойдет, если пробка перестанет существовать? Если вы смотрели видео, то знаете ответ. У Нди достаточно материала, чтобы сделать еще несколько самолетов и отдохнуть.
Клэр может поторопиться сделать это.
Но с Бобом все по-другому: он не может спешить, чтобы не отставать от Энди, и не может сделать резерв для Клэр.
С другой стороны, на Боба оказывается большое давление, чтобы он работал как можно эффективнее.
Узкие места в компаниях-разработчиках программного обеспечения
Стоит отметить, что команды разработчиков отличаются от групп детей – хотя не все в это верят, даже учитывая, что ими управляют. И во многих организациях процессы гораздо сложнее, чем в примере, хотя у людей сильная склонность к мифической методологии.Водопад может заставить вас поверить в обратное.
Если проблемные области в команде разработчиков не находятся под давлением со стороны других, они, скорее всего, будут испытывать давление со стороны самих себя, требуя добиться большего.
Также разработка программного обеспечения — это особая сфера, требующая особых навыков, и даже передача ролей внутри одной компании требует значительного времени из-за специфики знаний.
В конце концов, люди странные.
В каком-то смысле мы можем абстрагироваться и использовать их как «ресурсы», но я бы не советовал это делать, если вы хотите иметь много друзей.
Но, как отметил Том ДеМарко в Слабый [ амзн ]: мы не взаимозаменяемы.
Это означает, что вы не сможете легко заменить одного сотрудника другим во всех ситуациях, кроме самых простых, например, при изготовлении бумажных самолетиков.
Невозможность взаимозаменяемости коренится в более фундаментальных проблемах работы с людьми: мы не механические части, мы сложные части сложной системы.
У нас есть обратная связь, в отличие от машин, у которых проблемы статистически или на расчетном пределе.
Оба примера применимы и, что самое главное, в аналогах мы испытываем стресс.
Описав проблемные места, оказываемое на них давление, их присутствие в более сложных структурах (и некоторые оговорки к модели), пришло время ответить на важный вопрос: кто должен отвечать за мониторинг состояния этих проблем?
Золотое правило
Никогда не оставляйте проблемные зоны на самоопределение Почему? Вы уже видели эти компоненты.Давайте повторим.
Собственно проблемная зона:
- ответственность за результаты всей компании
- находится под давлением либо со стороны себя, либо со стороны компании
- не может получить помощь достаточно быстро либо из-за нехватки навыков, либо из-за неспособности компании реагировать на растущий спрос
Давайте рассмотрим отдельного сотрудника, назовем его Боб, он Старший.
Боб может быть консультантом, единственным сотрудником (вероятно, обладающим редкими навыками, использующим необходимые ему инструменты), единственным руководителем отдела или любым другим подобным вариантом.
На самом деле Боб один.
И есть одно важное условие: Боб — узкое место.
Если Боб расслабится, совершит ошибку или напортачит, это повлияет на всех.
Конечно, никто не заботится о Бобе, пока он не обратит внимание на себя.
У Боба две задачи: он должен выполнять свою работу и каким-то образом следить за тем, чтобы его собственная работа контролировалась.
Как Бобу следует распоряжаться своим временем? У него две противоречивые цели.
Как и все, он должен объять необъятное, поэтому ему придется либо закрутиться, либо облажаться.
(Точно так же, как сказал Деминг: вам не обязательно меняться.
Выживание – это не обязанность .
) Предположим, он хочет выполнить свои задачи, для этого он должен:
- делайте свою работу максимально эффективно
- контролировать себя, чтобы убедиться, что вы эффективно используете свое время и иметь возможность улучшить свою работу
Как мы уже отмечали, всеобщая полная занятость не является гарантией максимальной производительности».
Цель ” [ амзн ]ЭЛияху Голдратт имеет гораздо больше об этом).
Фундаментальный конфликт «узких мест»
Наш главный герой Боб борется со своими собственными конфликтами и должен сделать все, что в его силах.Что произойдет, если он выберет «путь борьбы»? Тогда он сделает больше, чем может, но это не самое главное.
Он может совершить более существенную ошибку – сделать что-то, чего не требовалось, только потому, что не перестал думать о том, можно ли их избежать.
Либо он будет совершать ошибки из-за нехватки внимания – упустит моменты, которые мог бы увидеть, если бы остановился и подумал более глобально.
Оба варианта требуют более эффективного управления.
Но Боб, на самом деле, контролирует себя, что будет, если он выберет вариант решения проблемы? Теперь возникает нечто более глубокое.
Каждый раз, когда он контролирует себя, он не выполняет свою работу.
Стоит помнить: Боб — узкое место, он находится под большим давлением, ему нужно работать качественно и результативно.
Хоть он и контролирует и совершенствует свою работу, на самом деле он ее не делает. Что происходит, когда эта проблема существует? Здесь все просто: как видим, все в убыток.
В компаниях, занимающихся сложным программным обеспечением, это работает так же, как и у детей с самолетами.
А когда Боб несет ответственность за проблему всей компании, он подвергает себя еще большему давлению: либо себя, либо кого-то другого, а возможно, и того и другого.
(Наверняка ему это кажется всего лишь увеличением нагрузки.
) Что происходит, когда люди находятся под давлением? Они начинают испытывать стресс.
А что происходит с людьми, когда они испытывают стресс? Казалось бы, сложное и неправдоподобное объяснение на самом деле работает очень хорошо: повышение производительности под давлением на самом деле снижает ее.
Это интересная ситуация.
Когда Боб не пытается контролировать себя, его продуктивность в долгосрочной перспективе снизится по сравнению с другими.
А если он попытается управлять собой, то его продуктивность вскоре упадет, из-за того, что он использует свои ресурсы для управления, а не для работы.
И тут, оказывается, у Боба связаны руки: его производительность в любом случае снизится.
Однако Боб не единственный, кто страдает от этого.
Он хочет проделать отличную работу, даже несмотря на то, что у него проблемная зона.
И он решает (в свободное время, возможно, даже подсознательно) максимально эффективно управлять «самим собой».
Но что это такое на самом деле? Это метаменеджмент – менеджмент менеджмента (извиняюсь за тавтологию), сама по себе форма менеджмента.
А в соответствии с целью лучше управлять собой (конечно, больше работать), ему следует увеличить количество времени на управление.
И как следствие сократить время на основную деятельность.
И как следствие усилить давление на себя.
Как он собирается это решить? Похоже, ему нужно увеличить количество времени:
- выполнение задач - для получения большего результата, или
- управление – быть более эффективным
Надеюсь на будущее
Так что же нам с этим делать? Я считаю, что здесь нужен творческий подход, а также можно указать общие рекомендации.
- Уделите больше внимания проблеме узких мест в организации: эта концепция интуитивно понятна каждому, но тем не менее выводы из нее делают нечасто.
Несколько наглядных примеров (и они нередки в реальной жизни) того, что может пойти не так, когда есть узкие места, могут помочь нам уделить необходимое внимание.
- Защитная ретроспектива: необходимо выделить часть времени сотрудников, у которых есть узкие места, на регулярное и устойчивое улучшение.
Никто не имеет права решить, что он «слишком занят», чтобы пересматривать процессы и впадать в штопор.
Вам нужно доверять своему менеджеру, когда действительно необходимы внимание и улучшения.
- ЭОтзыв эксперта: Пробовал это сам, и это может быть действительно эффективно.
Регулярный сбор мнений объективных людей может однажды уберечь вас от ошибки.
- Сделайте работу более заметной: ее несложно переработать, но без простого способа отслеживать, над чем работают люди, проблемные области будут продолжать существовать, к ним будет добавляться дополнительная работа, и никакой реальной работы не будет. Вовлекайте в это и других.
- Создание культуры вовлеченности: слишком много часов в неделю сотрудники могут работать над одним и тем же.
Будьте менее склонны выполнять все больше и больше задач, в то время как гораздо более важные ждут своего рассмотрения.
Большинство рекомендаций касаются времени и Управление ресурсами.
В любом случае, во всех случаях эту ситуацию можно разрешить без микроменеджмента и враждебного (скептического) отношения.
В большинстве организаций узким местом являются люди, и лучший способ тратить их время — игнорировать их.
На самом деле, я считаю, что большая потеря времени из-за узких мест происходит потому, что мы не учитываем особенности людей, находящихся под давлением и в стрессовых ситуациях.
Для дальнейшего изучения
Если вы хотите узнать больше об узких местах, идеи, которые я использовал, взяты из Теория ограничений .Информации там много, но рекомендую прочитать оригинальное деловое издание, повесть.
Цель [ амзн ], в котором объясняется, как найти и устранить узкие места.
Его продолжение Это не удача [ амзн ] объясняет, почему даже в сложных организациях есть несколько реальных узких мест, и раскрывает различные типы узких мест. Я упомянул об этом дважды Слабый [ амзн ] в статье — речь не об ограничениях, но в ней содержится много полезных идей по управлению ресурсами.
Если вам интересно или нужно больше ссылок и информации, спрашивайте в комментариях.
Теги: #Управление проектами #узкие места #теория ограничений #Управление проектами
-
Бесполезные Вопросы
19 Oct, 24 -
На Заметку Консультанту
19 Oct, 24
