Управляющий партнер digital-агентства Я БУДУ Юрий Федин продолжается опишите болезни менеджеров – на этот раз речь идет о неумении управлять возросшим количеством сотрудников, эмоциональном принятии решений и поиске виноватых.
Через некоторое время я возвращаюсь к циклу статей « Рыба гниет с головы.
Как стать лидером и не облажаться «Хотелось бы еще раз напомнить читателям, что все эти проблемы свойственны любому руководителю, в том числе и мне – вопрос лишь в том, как часто каждый из нас может принимать осознанные решения.
Между формулировками «эмоциональное решение» и «сознательное эмоциональное решение», несмотря на их схожесть, существует огромный разрыв в смысле и целях, которых можно достичь с их помощью.
Болезнь 6. «Растущая боль отделения»
Симптомы: больной, успешно справляющийся с работой подразделения из 4–7 человек, начинает резко «плавать» при незначительном увеличении численности сотрудников.
Как диагностируется: несмотря на то, что в этом случае в компаниях, как правило, имеются дополнительные уровни управления (средний менеджмент), а у начальника уменьшено количество прямых подчиненных (1-3 вместо 4-7), результаты работы ухудшаются.
Дьявол, как всегда, кроется в деталях: большинство людей работают так, как ими управляют. Менеджер работает напрямую с линейными сотрудниками, «перепрыгивая» через головы своих подчиненных — менеджеров среднего звена, которые в результате такого подхода обладают очень небольшими полномочиями и низкой степенью автономии.
Это можно сравнить с тем, что владелец сети фитнес-клубов лично выезжает на место происшествия по первому звонку недовольного посетителя в службу поддержки, вместо того, чтобы поручить директору конкретного клуба разобраться в ситуации и сообщить.
Итак, обратите внимание на то, как построено общение в отделе.
Часто ли руководитель идет по головам своих непосредственных подчиненных (менеджеров среднего звена)? Как он организует свою работу по контролю за деятельностью отдела: общается и постоянно снимает статусы непосредственно у менеджеров среднего звена или выполняет статусы нерегулярно, постоянно мечясь между линейными руководителями и руководителями? Как часто на проектах возникают ситуации «недосмотра»? Имеют ли менеджеры среднего звена полный контроль или время от времени возникают ситуации, когда они что-то «недоглядели»? Насколько они погружены в проекты, за которые отвечают? Спросите линейных менеджеров, кто их непосредственный руководитель.
Если хоть один из них назвал начальника отдела, а не менеджера среднего звена - дружище, похоже у тебя проблемы! Генри Форд сказал: «Самая важная задача наших руководителей — развивать управленческие способности у других».
Пациента можно легко идентифицировать по стилю ведения.
Чем меньше автономии у его подчиненных, чем больше он вмешивается в работу линейных руководителей, тем выше вероятность того, что такой руководитель не понимает сути управления, а значит, не способен построить эффективную систему управления в своем растущем подразделении.
будущее.
Также следует обратить внимание на задачи, которые решает больной в рамках своей деятельности: как правило, подобные проблемы возникают у больных, страдающих этим заболеванием».
Я несу ответственность за все и мне так проще исправь это сам », и целыми днями заняты «важными вопросами проекта» вроде согласования сметы с клиентом или составления графика проекта с живым и здоровым руководителем проекта.
Что грозит: На проектах все чаще возникает путаница (кто кому подчиняется? К кому обращаться с проблемами - к непосредственному руководителю или руководителю отдела?), клиенты не относятся к менеджерам среднего звена как к людям, принимающим ключевые решения в компании.
, в результате чего все конфликтные ситуации направляются менеджерами подразделений, которые вынуждены решать лично, а менеджеры среднего звена со временем начинают напоминать кучку суетливых хомяков, не имеющих права голоса, роль которых сводится к координации работы по выполнению примитивные рутинные задачи.
Менеджер становится невротиком от увеличения количества проблем, которые необходимо решить.
На уровне среднего менеджмента управленческие компетенции не растут, а если менеджер среднего звена - кто черт не шутит - еще и понимает все вышеперечисленное, то авторитет самого руководителя снижается.
Как лечить: Во-первых, заставьте руководителя запланировать регулярные рабочие встречи со своими непосредственными подчиненными, о результатах которых он должен будет вам отчитываться.
Во-вторых, запретите ему проводить подобные встречи с линейными менеджерами: общение с ними должно осуществляться только в случае отсутствия менеджеров среднего звена или в рамках решения проблем, переросших на вышестоящий уровень управления, - то есть только тогда, когда менеджер среднего звена не может решить проблему сам и вынужден привлечь для этого своего начальника (в нашем случае пациента).
Здесь сделаю важное замечание: руководитель, конечно, должен периодически общаться с линейными руководителями и погружаться в проекты, чтобы у него были разные каналы получения информации, но это должно занимать 10%, а не 90% его рабочего времени.
.
В-третьих, не ленитесь каждый раз объяснять, что если руководитель не делегирует хотя бы часть своих полномочий, он будет сидеть в офисе до полуночи до конца своих дней и разгребать авгиевы конюшни для своих подчиненных.
Обратитесь к старику Форду, скажите ему, что вы ждете от руководителя, прежде всего, прогресса менеджеров среднего звена, а не ковыряния в проблемах, которые должны решать другие люди.
Важно превратить пациента из параноика, считающего себя центром тяжести и единственным человеком, способным решить все проблемы в компании, в человека, доверяющего своей управленческой команде и ее решениям.
Болезнь 7. «Поспешное и/или эмоциональное принятие решений»
Симптомы: больной делает выводы, не пытаясь глубоко разобраться в ситуации.
Принимает поспешные и эмоциональные управленческие решения, которые впоследствии часто меняет. Как диагностируется: Это распространенное заболевание, заметное, как правило, только снаружи.
Это, конечно, особенно характерно для эмоциональных лидеров.
Его часто можно диагностировать либо по количеству раз, когда пациент меняет свои решения, либо по процессу их принятия.
Как правило, ситуация выглядит так: на проекте возникает проблема.
Менеджер идет к менеджеру, которого искренне считает «надежным» (по удивительному совпадению, «надежный» работает непосредственно под его началом).
В результате короткой беседы наш пациент получает развернутую, но искаженную - всем известно, что каждый человек интерпретирует информацию по-своему - картину произошедшего.
Тем не менее, пациент не хочет тратить свое драгоценное время на общение со всеми «участниками аварии»: причина оказывается в старом добром «напряженном графике», а проблема, похоже, лежит на поверхности вместе с очевидное решение.
И, по сути, нет смысла копать, если "благонадежный" уже популярно разобрался, кто прав, а кто виноват? И вот наш невзрачный герой вновь оказывается в ситуации «хотел как лучше, а получилось как всегда» и принимает скоропалительное и в результате зачастую неправильное или не совсем справедливое решение.
Конечно, ситуация оказывается не столь однозначной и даже полностью противоречит имеющейся у начальника информации – это становится ясно после того, как он по тем или иным причинам начинает получать информацию из других ведомств, которые, как правило, звучит не так сладко, как та песня, которую несколько дней назад задорно пел ему незадачливый менеджер его подразделения.
В этот самый момент происходит просветление.
Наш мыслитель наконец начинает анализировать происходящее.
Так может продолжаться долго: в среднем решение меняется несколько раз.
Что грозит: бесцельная трата времени, неверные управленческие решения и/или создание имиджа человека, постоянно меняющего свое мнение и принимающего поспешные, эмоциональные и зачастую несправедливые решения.
Результат – потеря авторитета.
Такой человек в глазах окружающих будет выглядеть скорее полным идиотом с комплексом неполноценности, чем эффективным и авторитетным руководителем.
Как лечить: неоднократные разъяснения, что у лидера должны быть разные каналы получения информации и у каждой медали есть две обратные стороны.
Представьте себе судью, который принимает решение, выслушав только обвинение и не тратя ни минуты на разговоры с обвиняемым или свидетелем событий.
Или мать, которая наказывает одного из двух своих сыновей, не слушая второго.
Парадоксально, но многие менеджеры не способны провести подобные параллели.
Невозможно принять решение, не обсудив ситуацию со всеми ее участниками, ведь все люди склонны к искажению информации, причем по совершенно разным причинам: кто-то делает это не специально, кто-то из корыстных интересов, кто-то просто имеет свое мнение по поводу ситуацию и передает ее руководителю.
Одно неизменно: показания свидетелей разнятся.
Чтобы составить объективную картину мира, пациенту вместо того, чтобы тратить 5 минут на разговор со своим сотрудником, представляющим только одну сторону, и принимать поспешные управленческие решения, следует уделить время и выслушать все стороны конфликта, собраться с силами.
их в одном месте и в одно и то же время, иначе информация, передаваемая одним отделом, может быть искажена самим руководителем к моменту разговора с другим отделом.
Болезнь 8. «Найди козла отпущения»
Симптомы: пациент ищет и наказывает «виновного», а не пытается найти проблему и ее причину.
Как диагностируется: Первый признак болезни можно найти в формулировке вопроса.
Для мистера «Найди козла отпущения» оно обычно имеет только форму «Кто облажалсяЭ» и любые его производные.
Как только больной убеждает себя, что козел отпущения найден, он начинает глубоко задумываться над вариантами изощренных наказаний, которые можно применить: от выговора до штрафа или увольнения.
На этом мероприятия по устранению проблемы заканчиваются, и руководитель считает свою миссию выполненной.
Заболевание имеет осложнения – например, больной часто испытывает слепую уверенность в том, что в других отделах работают ленивые бездари и убогие бездельники, в то время как в своем отделении он собрал команду Уорренов Баффетов и Дональдов Трампов, которые никогда не допускают ошибок.
Все это, как правило, является следствием предвзятого восприятия действительности и нежелания признавать свои ошибки или ошибки руководителей своего подразделения.
Я лично не раз наблюдал такую ситуацию: подрядчик не может сдать задание в срок/не производит тот продукт, который от него ожидают. Что сделает в этой ситуации любитель козла отпущения, если узнает об этом? Конечно, он найдет виноватого во всех проблемах! А кто виноват в том, что задание не сдано вовремя? Конечно, тот, кто это исполнил, тот и исполнитель! Вся ирония ситуации в том, что у больного, как правило, виноват только один человек.
При этом даже поверхностного анализа часто бывает достаточно, чтобы понять: проблема не только в исполнителе, который неправильно рассчитал свое время, но и, например, в руководителе проекта, который каждый раз неправильно ставил задачу и не выполнял ее.
используйте промежуточные контрольные точки.
И это не значит, что виноват только руководитель.
Оба виноваты.
Потому что ни в одном (помните: ни в одном ситуации, будь то брак в производстве сельскохозяйственных дронов или неудачный секс с другом) тут никто не виноват. Однако, как и в случае с болезнью» я трахаю проекты «, такой менеджер вряд ли станет решать вопрос системно или искать закономерности с другими подобными проблемами в компании.
Он просто рубит с плеча.
Что грозит: те же проблемы, которые присущи болезни «Я не справляюсь с проектами» и болезни «Поспешного и/или эмоционального принятия решений».
Больной не решает проблему системно, в острой стадии заболевания - даже локально, пытаясь просто наказать первого попавшегося под руку, а не найти, устранить и предотвратить первопричину проблемы.
Следствием этого являются несправедливые или некомпетентные решения, очевидные для большинства сотрудников.
Подобные решения активно обсуждаются в курилке, после чего подчиненные начинают опасаться доносить проблемы до такого руководителя, а сам процесс становится инструментом раздражения нежелательного коллеги – ведь заранее известно, что руководитель примет меры.
топор в руки и идти линчевать того, на кого легче всего свалить всю вину.
Что уж говорить о том, что организация в этом случае стоит на месте, вместо того, чтобы двигаться вперед, а талантливые и ценные сотрудники, оказавшиеся в подобной ситуации, начинают спешно обновлять свои резюме на HeadHunter. Вывод представляет собой своеобразный фильтр плохих новостей: наверх отправляется только «положительная» информация о ходе проекта, негативная информация используется в собственных интересах или полностью скрывается.
Как лечить: самое главное – отучить больного от преступной привычки кровожадно растерзать одного человека.
Это трудная цель, достичь которой можно, неоднократно повторяя мантру «ни в какой ситуации виноват только один человек».
К сожалению, других рецептов я не нашла.
Еще я часто повторяю своим сотрудникам, что у меня как у руководителя нет цели найти одного, двух или пятерых виноватых – моя цель – найти проблему и ее причину.
Золотое правило IWILL: мы благодарим друг друга за ошибки, обнаруженные в процессе работы, совершенные впервые, потому что это повод найти проблему и причину и, соответственно, оптимизировать бизнес-процесс, но наказываем за повторные ошибки, когда сотрудник знает решение проблемы, но продолжает наступать в ту же лужу.
Проблема – это возможность, как сказано в один из моих статей.
И возможность не устраивать кровавую бойню на центральной площади города на глазах у тысяч простых людей, а повысить конкурентоспособность организации.
Ведь причины проблем в 99% случаев лежат гораздо глубже, чем уровень «Во всем виноват Вася».
Каков процесс решения проблем агентства? Короче говоря, нужно собрать сотрудников, проанализировать ситуацию и задать им несколько раз вопрос: «ПочемуЭ» Идеальный вариант: сотрудники сами в ходе своих размышлений раскопают причину проблемы и сами предложат решение.
Хуже, но приемлемо, если им в этом поможет менеджер.
Далее определяется комплекс мер по борьбе с причиной проблемы и предотвращению ее в будущем; определены ответственные, сроки, критерии сдачи и контрольные точки.
-
Действия По Устранению Сбоя Компьютера
19 Oct, 24 -
Непонятные Способы Заработать Деньги.
19 Oct, 24 -
Позиция Хабра По Поводу Происходящего
19 Oct, 24 -
Микросервисы И Безопасность
19 Oct, 24 -
Статистика Продавцов Яндекс Маркета
19 Oct, 24
