ТЛ;ДР: Вот как одна команда менеджеров по развитию захотела жить по-другому, сформулировала образ будущего, прониклась стремлением и приспособилась находить время и вносить изменения даже в спешке.
Всем привет! Я Дмитрий Денисов, отвечаю за разработку продуктов в компании, название которой не столь важно в контексте данной статьи.
~5 лет наша команда занималась нарезкой системного ПО.
Поначалу это было очень похоже на заказную разработку под одного клиента, и об эффективности судили только по тому, доволен ли этот клиент (или нет).
Но чем более зрелым становился продукт, чем больше был к нему интерес рынка, тем острее вставали вопросы о том, насколько предсказуемо и управляемо его развитие.
Собственно, именно для их решения я пришел в компанию пару лет назад. За первый год этих двоих мы довольно сильно выросли по характеристикам, хотя и ушли с языками на плечах.
Также благодаря этому росту нас стали заметно чаще приглашать на конкурсы (мы работаем в большом B2B со сделками на несколько кварталов).
И было ясно, что дальше будет только интереснее.
В то время как ожидания от продукта росли, все чаще возникали вопросы о зрелости команды и о том, как она выполняет свою работу.
Здесь мы говорим обо всем сразу: начиная с бас-фактора и готовности к масштабированию, заканчивая регулятором.
Конечно, эффект первого года был не потому, что раньше люди якобы медленно кодировали, а потом вдруг начали писать быстро.
За это время мы выстроили гигиенически необходимые продуктовые подходы, командную работу, запустили и отладили основной рабочий процесс.
Вроде бы все как минимум хорошо, но большая часть этих изменений проводилась, во-первых, полудирективно, а во-вторых, только тогда, когда можно было выдохнуть от рутины.
И с одной стороны хотелось последовательности и прогресса, с другой — полной вовлеченности на уровне хотя бы лидов, а с третьей — независимости от постоянного давления со стороны менеджера-варяга (то есть меня).
Может быть, не в первый раз, но мы придумали подход, который.
- не вымер после ~6 месяцев боевого применения,
- дает результаты очень похожие на то, ради чего все затевалось,
- удовлетворяет критериям, изложенным выше: последовательность, прогресс, вовлеченность и децентрализация.
- собрать группу особо неравнодушных людей,
- сформулировать свои цели,
- декомпозировать цели так, чтобы они стали достижимыми,
- на самом деле, добиться, независимо от обстоятельств.
Могучая связка
Наша команда не слишком большая, около 40 человек, а также состоит частично из аутстафферов (но постоянных и очень вовлеченных).И мы хорошо представляли, кому больно и чего ожидать друг от друга.
Так почти сама собой собралась группа из пяти человек, готовых выйти из операционной системы и воплотить в себе светлое будущее: CPO, руководитель отдела контроля качества, один из руководителей разработчиков, менеджер проекта и я.
В течение 5 месяцев выбыл один участник и прибыл другой.
Ставить цели
Мы выделили шесть основных направлений (позже их стало семь) и коротко, в одной фразе, сформулировали сверхцели для каждого из направлений.
Следующим шагом было указать эти сверхцели на горизонте +9 месяцев (именно столько оставалось до конца финансового года компании).
Поэтому для каждой сверхцели мы сформулировали три варианта будущего .
И здесь важно остановиться на двух вещах:
- «Образ будущего» — это определение готового.
Как наша жизнь будет выглядеть для обычного стороннего наблюдателя.
И какие характеристики (качественные и количественные) иметь.
И совсем не то, какие действия нужно выполнить, какие задачи решить и т. д. Действия и задачи тоже будут, но позже.
- Почему три версии?
Первый – где мы окажемся, если продолжим жить «как сейчас».
Условно это то, ниже чего нельзя опускаться ни при каких обстоятельствах, ибо это было бы чистой деградацией.
В нашей терминологии это уровень лени .
Второе — это то, что мы получим, приложив достаточно высокое, но все же разумное количество амбиций и настойчивости.
Совсем немного напрягемся, но пупок рвать пока не будем.
В нашей терминологии - уровень здорового человека .
Третье — то, чего они могли бы достичь, отвергнув все мирское и безоговорочно посвятив себя достижению сверхцели.
Как в освободительной войне.
Они назвали это уровень бога .
Важно лучше видеть, насколько мы далеки от идеала в реальности.
И чтобы не расслабляться, если уровень здорового человека вдруг окажется слишком легким.
Все три уровня связаны с поддержкой, например Мы также согласились, что уровень здорового человека — это то, чем, если смотреть реалистично, мы были бы более чем довольны.
Это то, на чем мы сосредоточились.
Декомпозиция целей
Видение на 9 месяцев вперед — это здорово и, казалось бы, уже сейчас нужно засучить рукава и воплотить его в жизнь.
Сначала мы изложили видение за три блока , оставаясь до часа Х.
Фактически для каждого Минобороны было выделено две промежуточные вехи.
Вехи могут включать как последовательное выполнение целей, так и поэтапное, когда цель большая и достигается постепенно.
Также кое-где рядом с целями был «контроль формирования привычек»: это когда практика уже внедрена в повседневную жизнь, но какое-то время нужно следить, чтобы она не засохла.
Описаний образа будущего было еще много, но они стали более конкретными, плюс стали появляться некоторые действия.
В результате получилась смесь примерно два к одному.
И, наконец, первый из трех блоков был выложен по тому же принципу.
по месяцам .
В результате получились довольно подробные цели на ближайшие 3 месяца, примерные еще на 3 и 6. И, как путеводная звезда, карта с уровнем бога.
На этом стратегия заканчивается, перейдем к тактике.
Выяснение
Итак, цели разбиваются на большие итерации.Казалось логичным двигаться итерациями и по мере их достижения.
Мы привыкли к ритму двухнедельных спринтов, которым живут наши команды.
А иначе мы часто измеряем жизнь не календарными неделями или месяцами, а двухнедельными спринтами.
Но, во-первых, смысл разделения месяцев таким способом не очевиден.
Во-вторых, у «могучей кучки» очень много операционных систем с командами, а некоторые тоже участвуют в бурной жизни нашего бизнеса.
Предсказать нагрузку на две недели вперед практически невозможно.
В-третьих, существовало серьёзное опасение, что если мы будем синхронизироваться по целям развития только раз в две недели, то потеряем концентрацию и по привычке пойдём в операционную.
Поэтому спринты разработки (называемые MNG) проводились еженедельно.
Каждый четверг – стандартный ритуал на 1,5-2,5 часа:
- обзор прошедшего спринта MNG,
- мы делаем ретро,
- выбрать цели на новый спринт из карт текущего месяца,
- обсудить необходимые и достаточные решения,
- запускаем задачи,
- Мы начинаем новый спринт.
Да, мы еще не оценивали задачи; мы как-то пришли к единому мнению, что ради развития можно и сверхурочно при необходимости.
Пока это работает. 
Совет с целями на середину ноября.
Первые два квартала разбиты по месяцам, а последний еще нет. В нашей команде MNG нет формальных ролей, но для каждой сверхцели есть по крайней мере один из нас, который фактически выступает в роли владельца продукта, а я выполняю функции координатора.
Задачи делают абсолютно все.
Либо своими руками, либо привлекая кого-то внутри или вне могучей группы (но ответственность за задачу все равно лежит на том, кто взял ее в спринт).
Каждое (почти) утро происходит стандартная ежедневная стоячая синхронизация на 3-5 минут. И с этим связан еще один момент, о котором мне хотелось бы поговорить.
Поначалу было трудно сосредоточиться на задачах MNG; рутина ошеломила меня.
И время от времени случалось, что на ежедневном стендапе нечего было рассказать о задачах спринта МНГ.
И тогда мы решили.
а почему бы не добавить в спринт MNG рутинные задачи? Так мы жили пару спринтов, но на одной из ретроспектив договорились больше так не делать: реальный прогресс по целям MNG был потерян для видимость бурная деятельность и бесконечные полеты.
Ну и понятно, что в конце каждого месяца мы раскрашиваем карточки в зависимости от успешности достижения того, что на них написано.
И, если квартал подошел к концу, раскладываем его на следующие месяцы, заодно проверяя цели и приоритеты на актуальность.
Что теперь
Напомню, что до финала нынешней гонки осталось еще 4 месяца, мы едва пересекли экватор.Можно с уверенностью сказать, что подход себя оправдывает. Несмотря на то, что время от времени нас всех смывает в очередное ЧП, прогресс в плане сверхцелей виден невооруженным глазом, а местами даже опережает ожидания: мы значительно улучшили планирование и выпуск продуктов.
менеджмент, мы уверенно идем к победе над хаосом в предпродаже и поддержке.
Но есть цели, которые по большому счету были достигнуты без поддержки материнской компании в тех сферах, где мы точно не справились бы самостоятельно (например, в оптимизации регулирования и подборе персонала).
Если говорить обо всех целях в целом, то кажется, что сейчас мы находимся где-то около нижней границы уровня здорового человека.
Кое-где мы все еще отстаем, помимо нескольких целей, от которых сознательно отказались (о них см.
выше).
Еще одним преимуществом является то, что сегодня у нас пятерых есть общее видение того, куда мы бежим, почему мы бежим и как мы бежим.
Каждый транслирует свое видение тем, с кем общается.
И недавний уход одного из участников не привел к параличу целей, которые он преследовал.
Быстро нашлись те, кто смог его подобрать практически без проблем.
Хотя, конечно, забот у всех больше.
Ну, если поначалу были сомнения в реалистичности того, что мы представляли себе на берегу, то какая-то маленькая часть в свете глобальных изменений действительно потеряла актуальность, но основная часть оказалась более чем в точку.
Что дальше
Конечно, мы продолжим играть в эту игру.В целом штука выглядит, во-первых, легко масштабируемой для команды до ~10 человек.
Во-вторых, он универсален по отношению к предметной области – в нем вообще нет привязки к управлению развитием.
В будущем хотелось бы научиться четко и легко выдерживать логику декомпозиции каждой крупной цели, иначе через несколько месяцев детали потеряются, и вам придется тратить время на их воссоздание.
Кроме того, вам все равно придется корректировать количественные оценки и измерения скорости.
Но мы пока не придумали, как это сделать правильно, учитывая многозадачность участников.
И, как «лук», нужно развивать контроль над «привычками», ведь теперь это просто карточки с вкраплениями целей, которые появляются перед глазами при каждом обзоре спринта.
Но, похоже, у них должен быть какой-то другой рабочий процесс.
В статье я сознательно избегал прямых ссылок на известные фреймворки.
Конечно, каждый из нас где-то читал, слышал, видел и допускал свои ошибки.
Но в целом это чистая самоделка из заимствований, смазанная местным контекстом и личным опытом.
Нынешняя зрелость подхода такова, что все корректировалось эмпирически «на месте», без каких-либо теоретических исследований.
Далеко от совершенства и только полезно.
Именно поэтому я и сел писать статью, чтобы сублимировать полученный опыт и продвинуться в понимании, почему эта штука работает и куда ее двигаться дальше.
Очень жду комментариев и жду критики и мнений других.
Теги: #Разработка стартапа #Управление разработкой #Управление проектами #agile #okr #команда #менеджмент #постановка целей #команда #метод итерации
-
Международная Валютная Система
19 Oct, 24 -
Подборка Полезных Слайдов О Linux
19 Oct, 24 -
Краш-Тест Для Cms
19 Oct, 24 -
«Идеальный Шторм» И Как С Ним Бороться
19 Oct, 24 -
Amazon S3: Рекордная Загрузка
19 Oct, 24
