Юрий Федосеев, основатель и генеральный директор корпоративной социальной сети ДаОфис , написал колонку для CPU о настоящем и будущем геймификации в бизнесе и о том, почему гораздо эффективнее мотивировать сотрудников через лидерство, а не через игры.
Геймификация сейчас является горячей темой среди российских HR-менеджеров.
Общаясь с некоторыми клиентами (рад, что не со всеми), я часто ловлю себя на чувстве, что все надежды возлагаются на нее в борьбе за мотивацию сотрудников, как будто все остальное уже испробовано и не удалось.
Но что-то здесь явно не так, поэтому хотелось бы поделиться своим мнением.
В этой статье я опишу эволюцию моих взглядов на геймификацию.
В качестве отказа от ответственности важно отметить, во-первых, что мы говорим о моем собственном опыте работы в DaOffice. Так что вся критика геймификации и анализ ошибок в статье относится только к нашим проектам.
В России есть несколько компаний, специализирующихся на геймификации, например компании ГеймТрек И " Имбирный пряник «Я лишь поверхностно знаком с их проектами, поэтому вполне допускаю, что, возможно, они смогут создать что-то полезное для своих клиентов.
А во-вторых, мой опыт касается HR и внутренних коммуникаций в крупных российских компаниях, я мало знаю об использовании геймификации для привлечения клиентов.
Хотя здесь есть и интересные проекты — например, я слышал, что LinguaLeo хорошо использовала игровую механику для вовлечения пользователей (об этом вам может рассказать Илья Курылев, независимый консультант по геймификации).
Как я пришел к геймификации
Мы в DaOffice начали работать над геймификацией еще в 2011 году и были первый Российская платформа для создания корпоративных социальных сетей, да еще и геймифицированных.Это произошло не случайно, поскольку ранее я работал в Innova директором по продукту Lineage II. Это, не боюсь показаться претенциозным, отличная игра, я с гордостью вспоминаю, что мне довелось приложить руку к этому проекту (знатоки хардкорных ММОРПГ меня поймут).
Я много общался с геймерами, немного играл сам, пока было время, мы встречались с лидерами кланов наших серверов и топ-менеджерами NC Soft. Так я полностью проникся идеей о том, как крутые игры могут влиять на мотивацию людей.
Потом, конечно, я прошел самый первый хорошо Геймификация Кевина Вербаха на Coursera в 2012 году.
Кстати, там был раздел о рисках и проблемах, но я его почти проигнорировал, так как был убежден, что геймификация должна совершить прорыв в нашем бизнесе.
Разочарование
И тут я разочаровался, и очень разочаровался.Сначала были просто смутные сомнения.
Хотя было видно, что эта штука действительно работает. Пользователи очень активно включались и бурно реагировали на игровую механику: радовались, когда получали новые значки и уровни или, наоборот, гневно жаловались, если их якобы несправедливо лишали якобы заслуженных наград. То есть эффект был, но вопрос какой? Было ощущение, что мы ведем наших пользователей куда-то не туда.
Любая новая технология проходит стадию разочарования.
О геймификации Gartner еще в 2012 году написал : «Геймификация сейчас находится на подъеме из-за новизны и ажиотажа, но Gartner прогнозирует, что к 2014 году 80% геймифицированных приложений потерпят неудачу, потому что они не смогут достичь бизнес-целей из-за плохого дизайна».
И в рамках цикла хайпа Gartner в этом году, как и ожидалось, скатился от пика завышенных ожиданий до разочарования: Снижение интереса сопровождается изменениями в продукте и бизнес-модели Foursquare — «иконы» геймификации; постепенно, шаг за шагом, его практически полностью удалили, только в Swarm появляются некоторые эксперименты со стикерами и очками.
Но снижение ожиданий наблюдается на мировом рынке.
И здесь, с традиционным опозданием, геймификация все еще находится на пике ажиотажа.
Возникает следующий вопрос: насколько широко он будет распространяться после того, как спадет шумиха и будут найдены реально работающие способы его использования? На мой взгляд, не очень широко.
По крайней мере, в области мотивации и вовлеченности сотрудников его возможности более ограничены, чем многие думают. Это мнение я узнал из бесед с нашими пользователями (не только с HR-директорами, но и со многими сотрудниками наших компаний-клиентов), а также в ходе юзабилити-тестирования платформы DaOffice и глубинных интервью, которые мы проводили.
Главный вывод: геймификация мотивирует, но зачастую не то поведение, которое требуется.
При этом почему-то все уверены, что она поступает правильно.
Это напоминает мне фитнес.
Существует распространенное мнение: чтобы иметь плоский живот, якобы нужно делать много упражнений на пресс.
И я раньше тоже так думал.
И он это сделал.
Что ж, это выглядит логично, не так ли? Но на самом деле для достижения желаемой цели необходимо убрать подкожный жир.
А для этого нужно правильное питание с дефицитом калорий и балансом белков-жиров-углеводов и правильные кардио- и силовые тренировки, чтобы сжигался жир и не разрушались мышцы.
Любой нормальный фитнес-тренер это подтвердит. И я испытал это на себе, когда действительно задался целью похудеть.
Результат за 6 месяцев – минус 10 сантиметров в талии и практически полная смена гардероба.
Упражнения для пресса, которые я раньше делал с разной регулярностью около 15 лет, оказались бесполезными.
Есть еще средства для быстрого похудения и двухнедельные чудо-диеты – максимум, они способны на короткое время выгнать из организма жидкость, но не жир.
Так думают многие HR-специалисты — давайте введем геймификацию, и вовлеченность сразу взлетит вместе с продажами и качеством обслуживания.
Сделать хорошую игру непросто, и нет никаких гарантий, что она будет работать.
Сами эксперты по геймификации сходятся во мнении, что простые механики, такие как PBL (Points, Badges, Levels), работают плохо и кратковременно.
То есть нам нужна гораздо более сложная игра, с глубокой проработкой легенды и мотивацией сотрудников-геймеров на конкретную задачу.
Но если посмотреть на игровую индустрию, то можно увидеть сходство с кинобизнесом.
Ежегодно выпускаются тысячи онлайн-игр и фильмов, большинство из них убыточны, и лишь немногие из них делают это, окупая производство всех остальных.
Часто большой успех компании-разработчика игр достигается за счет одной игры (или за счет большого количества небольших казуальных игр).
Например, за шесть лет своего существования до появления Angry Birds компания Rovio выпустила 51 игру.
Однако у HR-менеджера нет возможности провести 51 неудачный эксперимент, и нет гарантий, что успех придет с 52-го раза.
Вы можете обосновать бюджет только для одной попытки.
Игровая составляющая бизнес-приложений сделана с целью сделать процесс увлекательным и вызвать интерес сотрудников.
Но, как правило, такие доморощенные игры сильно проигрывают в конкурентной борьбе за внимание сотрудников обычным играм.
Разработчики потребительских игр тратят на разработку на порядки больше денег и привлекают самых талантливых геймдизайнеров; такие ресурсы просто недоступны разработчикам геймифицированных приложений (не в обиду коллегам, но так устроена рыночная экономика).
Хорошо, а где рентабельность инвестиций?
Даже после того, как игра разработана и сотрудники начинают в нее играть, пусть и с первоначальным энтузиазмом на старте, встает вопрос оценки эффективности.Здесь есть еще одна проблема.
С одной стороны, если цели проекта измеримы, например, увеличить посещаемость корпоративного портала, количество пройденных онлайн-курсов обучения, количество идей, поданных сотрудниками, то ценность достижения таких целей сомнительна.
, потому что качество этих посещений, доработок или идей не ясно.
Сотрудники делают это ради каких-то виртуальных достижений внутри игры, а не для того, чтобы обменяться знаниями с коллегами, изучить новый продукт или изменить компанию к лучшему.
Поэтому у топ-менеджеров и финансистов есть следующие возражения: они заходят на портал, но просто для общения, курсы проходят, а знаний не прибавляют, идеи генерируются, но они глупые.
С другой стороны, если бизнес-цели ставятся выше, например, сокращение периода адаптации новичков, снижение текучести или повышение вовлеченности, то связь между тем, как именно данный проект повлиял на эти показатели, неясна.
В наших проектах — внедрении интранетов нового поколения — та же проблема с постановкой целей и оценкой эффективности, но на рынке есть как минимум модели оценки ROI корпоративных социальных сетей и порталов (например, от аналитических агентств McKinsey).
, Форрестер и др.
).
Чего нельзя сказать о геймифицированных приложениях.
Не знаю, возможна ли здесь какая-то универсальная модель, поскольку каждой компании нужны разные, по сути уникальные игры.
Более того, существует аналитика, показывающая негативный долгосрочный эффект систем мотивации, основанных на внешнем вознаграждении.
Здесь пример , найденный в блоге продукта Work.com (ранее известного как Rypple, одна из первых геймифицированных систем для бизнеса): На картинке видно, что награжденные ученые производят меньше научных работ, чем их «менее удачливые» коллеги.
Там тоже есть хороший презентация , который показывает, где геймификация работает, а где нет:
Основная проблема в том, что фокус мотивации смещается.
Существует множество рисков неправильного использования геймификации; Подробнее о них вы можете узнать из курса Вербаха.
Но самой существенной проблемой, мне кажется, является риск обесценивания истинной внутренней мотивации человека «хорошо делать свою работу» внешними вознаграждениями.
Автор теории потока Михай Чиксентмихайи пишет: «Мы развиваемся и перерастаем себя именно тогда, когда действуем свободно, ради самой деятельности, а не руководствуясь внешними мотивами».
То есть, внедряя геймификацию, вместо того, чтобы мотивировать сотрудников работать ради самой работы, мы как бы говорим им: «Конечно, ваша работа скучна и неинтересна, но чем может быть интересна продажа кредитов или обработка заявок в поддержкуЭ» ? Поэтому специально для вас (такое игровое и социализированное «Поколение Y») мы сделали игру, чтобы вам было веселее работать и приносить больше денег компании».
Мы не сможем таким образом погрузить сотрудников в какой-либо «Поток».
Геймификация также часто противоречит теории Дэна Пинка «Мотивация 3.0».
В своей книге «Драйв: что нас действительно мотивирует» он выделяет три основных мотивационных фактора: автономия, мастерство и цель.
Каждый из них повышает отношение сотрудников к работе как к самостоятельно выбранной деятельности.
Но зачастую геймификация, наоборот, провоцирует ощущение манипулирования и контроля: конкретные шаги или квесты, за которые начисляются баллы, по сути, сводятся к микроменеджменту, а рейтинги воспринимаются как еще один способ выявить плохих или хороших сотрудников.
О цели и значении работы говорить не приходится.
Вовлеченность через лидерство
В России принято не верить всяким «британским учёным»; более того, принято считать, что у наших сотрудников другая мотивация, чем там, на Западе.Но результаты исследования компании «КОПСИ» за четыре года работы с российскими организациями показывают очень похожую картину.
Лично меня эти результаты поразили.
Конечно, как и многие, я верил и догадывался о чём-то подобном, прочитал кучу книг об этом, и многим это кажется очевидным, но когда этот факт был получен в результате длительного анализа больших данных людьми, которые изучаю ангажированность 25 лет,- это уже факт! Главный мотивирующий фактор – «Контроль над своей жизнью».
И чтобы его увеличить нужно:
- Для сотрудников, ориентированных на стабильность – сделать будущее компании и себя в ней предсказуемым.
Это требует открытого общения и быстрой обратной связи от высшего руководства на всех уровнях иерархии.
- Для тех, кто ориентирован на развитие, это возможность повлиять на свою карьеру, зарплату и преодолеть организационные барьеры.
А для этого нам нужно предоставить сотрудникам больше автономии и, опять же, нам нужны открытые коммуникации, чтобы устранить все барьеры на пути их развития.
Таким образом, реальный эффективный способ повысить вовлеченность сотрудников — это лидерство.
Все начинается с высшего руководства, которое определяет стратегию и открыто доводит ее до сотрудников, чтобы все понимали, куда движется компания.
А сотрудники получают возможность проявить себя на работе, развиваясь и достигая своих личных целей, принося прибыль компании.
Такие правильные коммуникации становятся особенно важными в период кризиса, когда неопределенность возрастает. Отсутствие стратегии или непонимания со стороны сотрудников наносит ущерб вовлеченности сотрудников.
Человек просто хочет знать, сможет ли он выплатить ипотеку в ближайшие 10 лет.
Что лучше мотивирует людей: геймификация или лидерство?
Чтобы проиллюстрировать разницу между геймификацией и лидерством, я взял на себя смелость усовершенствовать известную притчу о каменщиках.Моя улучшенная версия выглядит следующим образом.
Каменщиков одного за другим спрашивали, что они делают. Первый ответил со слезами: «У меня самая тяжелая работа на свете, я режу камни».
Второй сосредоточенно сказал: «Я работаю, чтобы прокормить семью».
А третий запел веселую песенку и со счастливым лицом воскликнул: «Разве ты не видишь? Я строю храм!» Ну а четвертый, видимо, еще более веселый, заявляет вот что: «Прокачиваю эльфа 86 уровня!» Ну и вопрос к троллю: кто из них более мотивирован? Вы хотите, чтобы ваши сотрудники развлекались и были вовлечены?
Есть ли место геймификации в бизнесе?
В результате мы сильно сократили функционал геймификации на нашей платформе.И это было очень трудное решение.
Когда его отключили, было много жалоб от пользователей, подселых на геймификацию.
Но наш последующий опыт показал, что корпоративные социальные сети в организациях от 1 000 до 300 000 сотрудников хорошо взлетают и без игровой механики, и при этом работают с большей пользой, поскольку воспринимаются не как развлекательный ресурс, а как рабочий инструмент. .
И того, что у нас осталось от геймифицированных элементов, вполне достаточно для поддержки программ признания и другой нематериальной мотивации.
В заключение подведу итог, когда, на мой взгляд, все же стоит использовать геймификацию в бизнесе.
Повторюсь, речь идет только о внутренних коммуникациях и системах для сотрудников.
- Проект должен быть краткосрочным, так как интерес к любой игре, особенно простой, быстро угасает. А также, если проект временный, то его можно безболезненно свернуть в случае возникновения нежелательных эффектов.
- Геймифицированная деятельность не должна быть первостепенной для бизнеса, а скорее необязательной.
Например, борьба с опозданиями, субботники, поддержание чистоты рабочего места, фитнес, факультативные курсы и т. д. Для основной работы необходимо развивать внутреннюю мотивацию сотрудников, придавая ей смысл; Геймификация либо опасна, либо, в лучшем случае, бесполезна.
(О денежной мотивации я молчу, она, конечно, должна быть достаточной, иначе любые нематериальные методы будут бесполезны).
- Поддержка программ признания сотрудников и продвижения корпоративных ценностей хорошо геймифицирована.
Но заслуги и ценности должны быть реальными и важными.
Сотрудники должны их принять, а геймификация может только усилить акцент и популяризировать такие программы.
- Игровые симуляторы, симуляторы и деловые игры часто работают очень хорошо.
Хотя, строго говоря, они не являются геймификацией, а относятся к категории «серьёзных игр», то есть весь процесс происходит в самой игре.
Но из-за популярности термина их также без разбора называют геймификацией.
То есть бизнес должен создавать ценность и приносить прибыль, а сотрудники должны достойно вознаграждаться, уверенно смотреть в будущее и иметь возможности для развития и поводы гордиться своей работой.
Тогда геймификация не помешает, но добавит немного больше радости от работы.
Вишенка на торте имеет смысл.
Но если торта нет или он гнилой, то никакое количество вишни вас не спасет. В общем, давайте печь тортики, друзья!
Чтобы написать столбец для ЦП, проверьте требования к опубликованным материалам.
-
Джобс Атаковал Google И Adobe
19 Oct, 24 -
Кто Дешевле?
19 Oct, 24 -
Знакомство С Роутером Tp-Link Archer C20
19 Oct, 24
