- Привет! Ну как дела, кто, где? - давно не виделись.
— Да, я руководитель IT-проекта в крупной компании.
— Ох, ПРИНЦ, риски, экстремальный менеджмент, финансы.
Трудный! - Нисколько.
Итак, я несу техническое задание от клиента техникам и обратно за деньги.
Бред сивой кобылы.
Это настоящий диалог.
И, думаю, диалог актуален для многих компаний, особенно если они не входят в десятку крупнейших вендоров и интеграторов, где процессы еще отлажены и проекты выглядят именно как проекты.
Понятно, почему многие малые и средние предприятия отворачиваются от самого понятия «проект» и работают как карты.
В таких условиях работа проект-менеджера больше похожа на работу надзирателя, который приходит к программистам и просит быстро закодировать фичу, потом идет к тестировщикам и призывает их тестировать прямо сейчас и без критики, а затем переходит к тестировщикам.
команда ведет его на развертывание в продакшен и с фиолетовым лицом приносит от клиента баги, и независимо от того, незначительный баг или критический, лицо у него всегда такое же фиолетовое, а речь начинается со слов: «Клиент потерял все».
Разве ситуация не кажется здоровой? Давайте поговорим о ней.
Типичный менеджер проектов, который толком не понимает, что такое управление проектами.
Неслучайное начало
В феврале 2007 года в Нижнем Новгороде прошла конференция по проектному управлению.Тогда это была очень крутая и инновационная тема.
Несколько сотен представителей крупного бизнеса, предпринимателей, депутатов, ученых и студентов обсудили существовавшие на тот момент практики управления проектами и механизмы бизнес-процессов.
Честно говоря, все это выглядело совершенно безбожно: иностранные компании и отечественные промышленные гиганты рассказывали о том, как они управляют проектами в своих компаниях, и призывали перенимать их опыт. Перед ними сидели растерянные представители малого бизнеса и поняли, что одни только системы автоматизации стоят миллионы долларов, не говоря уже об обучении, наставниках и внедрении.
Казалось, будущее было не за горами.
В том далеком начале 2007 года наш РегионСофт CRM Я только начинал свой путь, а участниками конференции были двое наших будущих сотрудников, тогда еще студентов, ничего не слышавших о нашей компании.
И никто не знал, что наш релиз выйдет в августе 2018 года.
CRM-системы RegionSoft CRM 7.0 , и мы напишем статью на Хабре (которому на тот момент не исполнилось и года) о том, как управление проектами доступно каждому.
Не верите мне? Напрасно.
На самом деле в бизнесе все — процесс и все — проект. Вам просто придется немного запутаться.
Осторожно! Статья написана профессиональными разработчиками и может содержать определенную долю сарказма и нелюбви к ПМ.
На самом деле нет, мы их любим 
Почему мы поднимаем эту тему?
В любой компании рано или поздно начинается проект. Это может быть запуск нового продукта или услуги, создание новогодней рекламной кампании, внедрение программного обеспечения, запуск новой производственной линии и т. д. Тогда приходит время выбрать руководителя проекта (координатора) среди сотрудников или наймите специалиста и сделайте все в лучшем виде.Но весь этот процесс выглядит далеко не радужно.
Бизнес не знает, что такое проект. На самом деле ничего сложного: цели, задачи, бюджет, риски, распределение ресурсов, отчетность.
Но некоторые составляющие постоянно игнорируются: либо бюджет выходит за рамки (и это ошибка планирования), либо задачи пересекаются, перекрываются и делают работу одних сотрудников невыносимой, а других – халявой.
Из-за этого под угрозой находится весь проект, что в первую очередь затрагивает интересы заказчика (внутреннего или внешнего – не важно).
В управлении проектами постоянно забывают о рисках.
И они существуют всегда, от обыденных и легко предсказуемых (недостаток ресурсов, проблемы с поставщиками, болезни сотрудников) до совершенно неожиданных, которые всегда нужно учитывать (сезонность, экономическая ситуация в мире, работа с валютой, законодательные риск).
Разумеется, возникновение риска ставит под угрозу весь проект. Поэтому оценка риска должна быть превентивной, а не реактивной – то есть она должна произойти до того, как песец решит вас навестить.
Если проект длительный, переоценку рисков следует проводить каждые 2-3 месяца жизни проекта.
Бизнес увлекается методологией и забывает о сути работы, тратя время на формальности.
Особенно виноваты в этом крупные компании и, как ни странно, стартапы.
Причем причины у них разные: стартапы стремятся идти в ногу с модой и обязательно фиксировать факт управления по PRINCE или PMBOK, а в крупных компаниях (особенно работающих не по ISO) всегда есть коты, которые, как вы знайте, когда нечего делать, сотрудники, которым нужно лизать яйца, демонстрируют вашу значимость и приверженность стандартам.
Часто в погоне за правильной организацией документации, встреч, этапов и т. д. теряется быстрая и качественная работа.
Менеджеры проектов (называемые менеджерами проектов) — очень расплывчатая категория работников.
Более-менее хорошо обстоят дела в ИТ, где большинство (но, увы, не все) проектов растут изнутри, из среды разработчиков.
Но горе ИТ-компании, если менеджером технического проекта станет студент-гуманитарий или выпускник факультета менеджмента.
Нет, это неплохие ребята, и они, наверное, читают много толстых книг (включая многочисленные источники «мотивации»), но IT – слишком специфичная отрасль, чтобы проектами могли управлять люди без технического образования (мы уверены, что с нами будут спорить - и хорошо, если будут истории успеха).
Что касается других направлений, то в менеджеры проектов нанимают людей без должного опыта, но, например, с соответствующим образованием или резюме, в котором они могут соврать.
В общем, отбор должен быть более критичным, а еще лучше – из внутренних резервов.
При работе с проектами учитываются задачи и ресурсы только одной стороны.
У любого проекта есть держатель (исполнитель) и заказчик, который ждет результата проекта.
Чаще всего весь проект направлен на интересы заказчика, которые необходимо реализовать любой ценой; реже — исключительно за счет ресурсов подрядчика (внутренних проектов).
При правильном управлении проектом должны быть учтены интересы всех участников, а действия должны быть скоординированы.
Страх перед руководством приводит проект в кризисную ситуацию.
Зачастую сотрудники боятся сообщать о реальном положении дел, сообщать о сорванных сроках или перерасходе бюджета.
В конечном итоге проект может быть выполнен некачественно или погрузиться в совершенно безнадежное состояние.
В свою очередь, у менеджера в такой ситуации может отсутствовать инструмент контроля и мониторинга проекта.
Работа руководителя проекта не измерима или плохо измерима, а сам он всеми силами пытается выйти из KPI (например, аргументируя это тем, что проект — это эксклюзивная работа, которую невозможно измерить) и перейти к премированию на основе результаты (единовременно).
Такой подход снижает ответственность менеджера за проект и «размазывает» ее среди других участников.
Проекты часто не имеют границ; смутное понимание масштабов проекта может легко превратить его в долгосрочный строительный проект. Внутренние проблемы проекта и проблемы коммуникации.
Изначально руководитель проекта – это лидер и одновременно дирижер-коммуникатор, задача которого, среди прочего, – координировать и направлять команду.
Но бывает, что руководитель считает себя исключительно правым, ставит себя выше коллектива и игнорирует предложения и даже целые пласты работы, занимаясь микроменеджментом и пытаясь охватить все задачи собой.
Команда в прямом смысле слова постепенно учится молчать.
Конечно, проектная работа, даже под руководством самого блестящего менеджера, — это не тот случай, когда на поле стоит только один воин.
Ну а коммуникация, как главная движущая сила проекта, должна быть прозрачной и информативной: все участники должны быть в курсе событий, знать последние статусы по задачам, рискам и событиям.
Увы, как и в любой деятельности, в проектной работе почти всегда есть место принципу Парето: 20% команды фактически выполняют 80% работы.
Конечно, можно принять такое положение вещей, но лучше стимулировать работу и получить более эффективную команду.
Как видите, это совершенно банальные ошибки управления проектами, с которыми хотя бы раз сталкивался каждый из нас.
Чем больше негативных факторов сходится, тем сложнее довести проект до финальной стадии и успешно его закрыть.
Поэтому в управлении проектами лучше не полагаться только на доверительные отношения и мастера проекта – лучше использовать средства автоматизации, это нагляднее, надежнее, прозрачно и быстрее.
Компоненты проекта и профессиональное программное обеспечение
Существует довольно распространенная формула, которая подойдет для любого проекта, независимо от методологии и размера компании:проект = время + стоимость + объем
Весь смысл управления проектами заключается в умении балансировать на трех ограничениях, несмотря на вмешательство высшего руководства.
Таким образом, вам нужно уложиться в сроки, затраты и не потерять границы проекта.
Время — период, в течение которого проект необходимо реализовать, который обычно делится на отдельные временные лаги.
Однако выполнение в срок — это показатель высшего пилотажа команды, а не самоцель: если этого требует качественное выполнение, сроки следует сдвигать с мотивацией.
Чтобы уложиться в отведенный срок, необходимо тщательно спланировать ход работ и имеющиеся ресурсы.
Стоимость (бюджет) проекта – важнейший параметр, требующий особого внимания.
Сложность в том, что стоимость всего проекта должна быть рассчитана и озвучена заранее, а непредвиденные обстоятельства и риски не должны существенно изменить стоимость.
В ходе реализации проекта необходимо тщательно отслеживать движение средств и фиксировать любые расходы и поступления.
Тщательный подход к экономике проекта избавляет от большинства головных болей и корпоративных дрязг.
Границы проекта - это не только оценка его масштаба, но и строгое соблюдение требований заказчика и, конечно же, технического задания и паспорта проекта.
Техническое задание – это фактически броня подрядчика, ведь вы всегда можете сослаться на описанный объем работ и ограничения.
Чтобы техническое задание прошло успешно, необходимо тщательно собрать требования, разбить их на этапы проекта и согласовать техническое задание.
Идеально будет, если вы обсудите и запишите не только то, что будет сделано, но и то, что не будет сделано.
Еще один важный вопрос: какое программное обеспечение подойдет для управления проектами?
Программное обеспечение для управления проектами помогает на протяжении всего жизненного цикла проекта: от постановки целей и планирования до управления ресурсами, контроля затрат и отчетности.Кроме того, программное обеспечение обеспечивает прозрачность для заинтересованных сторон и членов команды.
Наверняка большинство разработчиков, читающих эту статью, уже не раз вспоминали «стек Atlassian».
Оставим это удивительное развлечение нам, айтишникам, а поговорим о компаниях, которые не настолько продвинуты, чтобы вникать в упомянутое программное обеспечение.
Обычно под системой управления проектами понимается программное обеспечение, которое включает в себя диаграмму Ганта и минимальные карточки клиентов и сотрудников.
Но для полноценной работы с проектами этого зачастую недостаточно, поэтому приходится интегрировать ПО с другими программными решениями, а это не всегда гладко и всегда дорого.
Другой тип программ — CRM, BPM и другое программное обеспечение со встроенными механизмами управления проектами.
Поэтому мы встроили в редакцию модуль управления проектами.
При разработке у нас были дополнительные ограничения (точнее, наоборот, требования к расширению) — модуль управления проектами находится внутри нашей RegionSoft CRM, а значит, должны быть дополнительные подключения.
Будут ли они мешать решению задач управления проектами? Нет, конечно — общение с клиентами и другими субъектами принесет пользователю только пользу: общий раздел – информация о сроках реализации проекта, ответственных, значимых фактах, степени готовности (визуальный индикатор выполнения), текущей стадии проекта; бюджет – доходная и расходная часть проекта с учетом счетов и платежей; участники – информация о заработках участников проекта и коэффициенте трудового участия (вот он, измеримость вклада каждого и борьба с принципом Парето!); документы – проектные документы в виде прикрепленных файлов; бизнес-процессы — при необходимости вы можете запускать экземпляры процессов, связанных с проектом, или любых процессов компании; события – протоколирование событий внутри проекта с указанием времени, организатора и организатора мероприятия (мониторинг и прозрачность); задачи – список задач по проекту с максимальной детализацией; продажи – если есть продажи внутри проекта (они могут быть и внутренние); услуги – услуги, предоставляемые в рамках проекта; описание – свободное поле для описания, примечаний и всего остального.
Все проекты записываются в специальный раздел, в котором можно использовать сортировку и фильтры – нужный проект ищется за считанные секунды.
В проектах в рамках RegionSoft CRM удобно рассчитывать и контролировать бюджет проекта — введя все необходимые данные, вы не потеряете ни рубля.
Одного взгляда на бюджетную панель достаточно, чтобы понять, как обстоят дела.
Бюджетная часть проекта учитывает доходную и расходную части, на основе которых впоследствии может быть рассчитана плановая и фактическая рентабельность проекта в целом, а также вознаграждение его участников.
Доходы и расходы делятся на плановые и фактические.
Это позволяет управлять длительными проектами, реализация которых растягивается на месяцы и даже годы, планируя финансовые показатели проекта на этапе его подготовки, а также учитывая соответствие фактически достигнутых показателей плановым.
.
Для полной наглядности вы можете скачать всю карту проекта в распечатанном виде – удобный инструмент для встреч и отчетности.
Основная проблема малого и среднего бизнеса в том, что они отказываются управлять проектами так же, как отказываются автоматизировать бизнес-процессы, считая это привилегией крупного бизнеса.
Конечно, это в корне неверный подход: хорошо отлаженное управление проектами значительно упрощает взаимоотношения внутри компании и отношения с клиентами.
Разве плохо работать в оговоренных рамках, с запланированными сроками и четким бюджетом? Это кайф!
Так как же управлять проектами?
Конечно, мы не собираемся освещать тему управления проектами одной обзорной статьей – там будут более подробные материалы, в частности о менеджерах проектов, методологиях и отдельных аспектах управления.Но я тоже не хочу затягивать проблему.
Поэтому мы сформулировали несколько правил управления проектами, которые доступны и адресованы в первую очередь малому и среднему бизнесу – то есть именно тем, для кого ведется разработка.
РегионСофт и чьи боли он знает, как никто другой.
радостьреактор.
cc Обратите внимание на основную триаду ограничений управления проектом: время, стоимость, границы.
Таким образом бизнес (и команда!) будут управляться более эффективно и прозрачно.
Даже чисто психологически форсированный марш в виде проекта воспринимается более позитивно, чем вечная рутина: когда знаешь сроки и видишь свет в конце тоннеля, то есть конец задачи, работы становится намного легче.
Полегче.
Не бойтесь начинать несколько проектов одновременно – правильное распределение задач и ресурсов даст вам экономию времени и в конечном итоге компания сможет работать быстрее и качественнее.
Лошадь мертва – слезай.
Если проект разваливается, границы и сроки давно нарушены, не тяните его на себя и не пытайтесь запрыгнуть дальше, проанализируйте причины и проблемы и перезапустите задачи.
Бывает, что все проблемы кроются в таких вещах, как, например, слишком громоздкий проект — достаточно разбить его на несколько небольших и параллельных подпроектов и дело пойдет. Собирайте отчеты, проводите ретроспективы и анализируйте проблемы, достижения и откровенные ошибки.
Таким образом, вы сможете избежать проблем в будущем.
Если решение окажется удачным, не оставляйте его просто предлогом для коллективного поедания пиццы и пива, поймите причины успеха и смело воплощайте свои открытия в жизнь.
Не упустите менеджера проекта (чаще всего именно здесь начинаются все неприятности).
Менеджер проекта – это не человек с какими-то образовательными требованиями (типа «Менеджмент», диплом с отличием) и не хороший ведущий, а человек, который понимает тему проекта и должен организовать систему, в которой все отлажено, в прочем Другими словами, каждый процесс дает результат, который служит входом для следующего процесса.
Это, конечно, заключается в общении, делегировании и умении работать в команде.
Управляйте изменениями — если в проекте появляется что-то новое, обязательно справьтесь с событием, не дистанцируйтесь и не отказывайтесь от изменений.
Опять же все в триаде: стоимость, сроки, границы.
Проект должен быть реальным – по решаемым задачам и по исполнению.
Если у вас есть 200 тысяч рублей и нет дополнительных источников финансирования, глупо начинать строить десятиэтажку – ее не хватит даже на котлован.
Обязательно оцените соответствие имеющихся ресурсов целям проекта.
Определите, насколько экономически эффективен и/или осуществим проект. Вот где кладбище мертвых стартапов – именно в неумении рассчитывать эффективность.
Можно запустить производство электромобиля из дерева или приложение для подсчета убитых комаров, но это будет проект ради проекта, об экономике речи не идет. Перед началом проекта оцените фактического клиента или будущий размер рынка.
Кстати, это касается и некоммерции — например, благотворительность и меценатство тоже могут оказаться бесполезными, но съедать много ресурсов.
Планируйте свою рабочую нагрузку с определенным горизонтом — так вы сможете понять, кто чем занимается и какие ресурсы уже использовались и будут использоваться в будущем.
Например, для этих задач можно использовать групповые планировщики, встроенные в систему управления проектами или CRM (ну или диаграмму Ганта).
Управляйте документацией – все проектные документы должны быть собраны вместе и содержать исчерпывающую информацию о каждом этапе, оплате, требованиях и т.д. Не тоните в методологии (например, вы думаете, что только водопадная модель или только Agile имеет право на существование), а выбирайте лучшее, комбинируйте и делайте методологию своим инструментом, а не вас ее рабом и заложником.
Не забудьте закрыть проект. Совет кажется забавным, но только для тех, кто не работал с проектами.
Не допускать недостроенных проектов, долгостроев и остановок в шаге от финала.
Однако закрыть проект действительно сложно.
Проект в компании — это не фишка, не трюк, не способ занять руководителя и не инструмент самореализации.
Это блок работы и жизни целого коллектива, от слаженности и профессионализма которого зависит успех внедрения, а значит, выручка, бонусы и авторитет компании на рынке.
Строить компанию на управлении проектами выгодно, удобно и перспективно, тем более, что есть отличные методологии и практики.
Главное — не превращать работу над проектом в повод для формализации, бесконечных встреч и имитации бурной деятельности.
Вы же не хотите, чтобы вам платили фальшивыми деньгами, не так ли? Теги: #Управление проектами #ИТ-инфраструктура #ERP-системы #CRM-системы #управление проектами и командой #crm #regionsoft #regionsoft
-
Руководство По Покупке Веб-Хостинга Drupal
19 Oct, 24 -
Лучшие Ico Августа 2018 (Голосование)
19 Oct, 24 -
25 Полезных Ярлыков Для Photoshop
19 Oct, 24 -
Убийца Ipod
19 Oct, 24 -
Переключение Linux
19 Oct, 24 -
«Ластик» Или Как Google Меня Сегодня Стер
19 Oct, 24 -
Бесплатные Скринкасты Для Изучения Го
19 Oct, 24
