Поговорим о техниках постановки целей.
Эта тема актуальна практически во всех компаниях.
Как ставить цели? Как убедиться, что цели достигнуты? Как не получить формального ответа в стиле «буду долго и упорно работать», но без конкретики? Такие цели хороши как «эмоциональный заряд», но совершенно бесполезны с точки зрения достижения результата.
Неизмеримое, неочевидное, а потому недостижимое.
Существует множество методов постановки целей; В Райффайзенбанке мы провели несколько экспериментов, и я хочу рассказать о плюсах и минусах этих подходов.
Как-то так получилось, что все приемы легко превращаются в трехбуквенные аббревиатуры, постараемся в них не запутаться.
Управление по целям ( МБО )
Классическая техника , изобретенный Питером Друкером в середине двадцатого века.
В канонической версии — это список SMART-целей на год, который сотрудник и руководитель согласовывают как своего рода социальный контракт. По классике, в середине года эти цели обычно пересматриваются/уточняются в конце года.
Пример цели MBO:
- Привлечь в премиум-сегмент 1,5 млн клиентов и обеспечить соотношение затрат к доходам по сегменту не более 34%.
- Система масштабируема, работает как в небольших компаниях, так и в очень крупных корпорациях.
- Цели генерального директора можно каскадно передавать на более низкие уровни иерархии.
- В стандартизированной системе отделам легче обмениваться перекрестными целями.
- Ставить цели на год (даже с пересмотром каждые полгода) в 2018 году ужасно негибко.
Рынок меняется с сумасшедшей скоростью и некоторые цели могут потерять актуальность уже через месяц.
Система должна позволять очень быстро реагировать на это.
- MBO, как подход, не ограничивает количество целей, и часто мы заканчиваем это упражнение списком из 10 целей и средним весом 10% для каждой.
Существует подтвержденная гипотеза о том, что сотрудник не может сосредоточиться на 10 целях одновременно, и вообще наличие 10 «самых важных дел» весьма сомнительно.
- К сожалению, на рынке очень мало компаний, которые следуют первоначальной идее написания целей SMART, и поэтому мы часто получаем цели в формате «Обеспечить высокое качество бизнес-процессов», неизмеримую аморфную ерунду, прекрасно прикрывающую чью-то неэффективность.
Это ключевые финансовые показатели, которых хочет достичь весь банк; это показатели удовлетворенности клиентов и вовлеченности сотрудников.
И весь год мы пытаемся найти лучший подход к достижению этих показателей.
И OKR нам в этом помогают.
Цели и ключевые результаты ( ОКР )
В последнее время об OKR не пишет только ленивый.
Истина, наверное, уже утеряна в истории, но утверждается, что метод OKR был впервые изобретен в Intel, а свою популярность он приобрел благодаря Google, Oracle, Linkedin и Twitter. Как говорит нам русский Википедия , так другие источники , суть подхода сводится к тому, что компания/отдел/конкретный сотрудник определяет для себя несколько комплексных целей на определенный период времени (обычно квартал); Для каждой цели назначается 3-5 измеримых критериев, по которым будет отслеживаться прогресс в достижении цели.
Метод предполагает, что цели ставятся как можно более амбициозные; поэтому достижение 70% целей указывает на успех.
Ситуации, в которых цель достигается на 100%, скорее указывают на неамбициозность.
Пример OKR Предположим, вы владелец сети магазинов и ставите перед собой цель: «увеличить количество магазинов в сети на 20%».
- КР1: Отобрать 40 кандидатов на открытие франшизы до конца мая.
- КР2: Обучить 30 из них к концу июня.
- КР3: Подпишите контракты с 25 до конца сентября.
- KR4: Открыть 20 магазинов до декабря.
Преимущества этого подхода:
- Четко определенные OKR становятся фантастически полезным инструментом для сосредоточения внимания на целях.
У вас нет «размытой блаблы», растянутой на весь год. Есть вполне конкретная цель на короткий период времени.
- OKR не бывает слишком много, поэтому вам нужно подумать о том, что именно для вас важно в данный момент, прежде чем сформулировать свои цели.
Ряд исследований утверждает, что более 50% топ-менеджеров затрудняются назвать пять своих главных приоритетов.
И OKR — один из инструментов решения этой проблемы.
- Научиться выделять самое важное действительно сложно на уровне компании-команды-сотрудника.
И поэтому часто случаются инциденты типа «мой OKR-лист — это то, что я делаю каждый день», то есть в OKR записана текучесть кадров.
- Вместо целей OKR часто содержат задачи, например:
«Сократить время ожидания клиента в отделении до одной минуты» вместо «увеличить клиентский NPS (net Promoter Score, индекс лояльности потребителей) при обращении в отделение до 35%».
Как работают OKR в нашем банке? Сама практика не принята на уровне всей организации, но есть отдельные команды, которые вполне успешно работают с OKR, и это еще одно преимущество системы: можно начать с себя, не пытаясь изменить сразу всех вокруг.
Оценка эффективности группы ( ППР )
Опишу, как работает методика, на примере.
Формат встречи:
- На собрании выбирается координатор.
- Оцениваемый сотрудник рассказывает твое видение предыдущего периода на основе выполненных OKR.
- Координатор предлагает участникам по одному задавать уточняющие вопросы , Не оценен.
Оцениваемый старается отвечать кратко, но емко.
- Координатор предлагает участникам по одному выражать мнение в свободной форме (что нравится, чего не хватало, на что нужно обратить внимание).
- Координатор предлагает испытуемому комментарий мнения услышаны.
ППР часто путают с опросами 360, но такое сравнение не совсем корректно, ведь ППР проводится очно и только с коллегами – то есть сотрудниками из собственной команды, без клиентов и подчиненных.
Преимущества этого подхода:
- Вы, как сотрудник, слышите о своих результатах Все мнение команды.
Это очень важно для того, чтобы увидеть максимально широкую перспективу.
Если вы цените обратную связь и считаете ее «топливом» для развития, этот инструмент для вас.
- Регулярный PPR помогает укрепить доверие внутри команды.
Мы больше не пытаемся узнать, как руководитель оценил коллегу; мы сами принимаем участие в оценке.
Скрыть что-то от членов собственного коллектива зачастую гораздо сложнее, чем от руководителя с затуманенным взглядом, поэтому такие ситуации также быстро вылезут на поверхность.
- Изначально люди совершенно не желают открыто комментировать что-либо, касающееся других сотрудников.
Это особенно актуально для команд с низким уровнем доверия.
Получаешь ППР в формате «без вопросов, без комментариев», и вся идея превращается в профанацию.
- Нужно уметь согласовывать такие форматы, сглаживать эмоциональный накал и не допускать, чтобы встреча превратилась в ссору.
Часто сгоряча начинают вспоминаться старые обиды и разговор переходит от обсуждения результатов к обсуждению личностей.
- Говорят, есть такое понятие, как «Русско-польская обратная связь», суть которой сводится к тому, что у нас принято хвалить только за олимпийское золото, а ругать даже за пролитый чай.
И зачастую приходится сильно поощрять команду, чтобы она не только «дала конструктивную обратную связь», но и похвалила своего коллегу, отдав должное его достижениям.
Что вам следует выбрать?
Ответ будет стандартным: что подходит конкретно вашей компании и соответствует тем условиям, в которых она существует. Мне кажется, что сочетание MBO (большие цели на год) + OKR (короткие цели на квартал) + PPR дает хорошую поддержку команде и позволяет добиться результата.Как процессы постановки и оценки целей работают в ваших командах/компаниях? Поделитесь своими лайфхаками! Тэги: #Карьера в ИТ-индустрии #Управление проектами #Образовательный процесс в ИТ #Управление персоналом #мотивация #управление проектами и командой #окр #райффайзенбанк #райффайзенит #цели #постановка целей #мбо #ППР #без этого всего
-
Реплика Терминала Vt100 В Масштабе 2:3.
19 Oct, 24 -
Простой, Но Полезный Плагин Для Redmine
19 Oct, 24 -
Электронная Коммерция Следующего Поколения
19 Oct, 24 -
Перемещение Папок В Почте Яндекс.
19 Oct, 24 -
Диктофон С Метками И Картой Для Iphone
19 Oct, 24
