Поддержка стратегических целей путем: определения ролей и обязанностей, необходимых для поддержки стратегических целей; определение ролей, обязанностей и степеней полномочий, необходимых отдельным лицам и командам; разработка политики и процедур для управления делегированной деятельностью.
Целью этого является пересмотр распределения ролей и обязанностей на высшем уровне.
Целью проверки является обеспечение сбалансированности и целесообразности распределения.
Это также возможность убедиться в том, что структура управления высшего и исполнительного уровня соответствует выбранному стратегическому направлению.
Если на этом этапе обнаруживаются несоответствия, то у лидера(ов) есть возможность скорректировать организационную структуру на этом уровне, чтобы она лучше соответствовала требованиям стратегий.
Принимайте решения о делегируемой деятельности путем: принятия решения о том, какие области работы, рутинная деятельность, отдельные проекты, прикрытие отсутствия, ключевые оперативные решения, чрезвычайные ситуации или события бизнес-катастрофы, а также решения стратегического уровня, должны быть делегированы ответственность или полномочия конкретным менеджерам.
Это важный этап, но трудный.
Он включает в себя прогнозирование и планирование сценариев, чтобы определить, на какие действия и при каких обстоятельствах следует возложить ответственность и полномочия.
Это требует от делегирующего лидера(ов) тщательно проанализировать запланированную деятельность и потенциальные события, чтобы определить, где должно осуществляться делегирование и кому оно должно быть передано.
Отбор менеджеров и специалистов для делегирования путем: определения текущих ролей, обязанностей и полномочий этих лиц и команд; оценка навыков, способностей и потенциала развития существующих (высшего руководства) отдельных лиц и команд; оценка степени ответственности и полномочий, которые могут быть предоставлены отдельным лицам и командам; определение потребностей в коучинге и/или обучении для подготовки отдельных лиц и команд к делегированию полномочий.
Тщательное составление профиля существующих руководителей высшего звена имеет решающее значение, поскольку делегирование не будет эффективным, если оно будет передано лицу, которое не способно эффективно использовать делегированные полномочия.
В случае выявления пробелов в возможностях необходимо обеспечить обучение или инструктаж для заполнения этого пробела.
Если корректирующие действия должны быть долгосрочными, то делегирование следует отложить до завершения этого процесса.
Согласовать обязанности, уровни полномочий и цели путем: определения делегируемых обязанностей и уровней полномочий для каждого отдельного менеджера, специалиста и команды; обсуждение их с отдельными менеджерами и специалистами; согласование степени делегирования; согласование целей, делегированных индивидууму.
Один из наиболее важных этапов: на этом этапе объясняются, обсуждаются и согласовываются детали делегированной ответственности и полномочий.
Именно на этом этапе лидер(ы) должен стремиться добиться приверженности делегированным обязанностям и полномочиям, целям и срокам, как качественным, так и количественным.
Уточнение границ путем: определения границ делегированных полномочий; обсуждение и согласование этих границ; согласование действий, которые следует предпринять при достижении границ.
Это следует рассматривать как отдельный этап процесса и относится как к лидеру, так и к менеджеру, получившему делегированные полномочия.
Лидер должен понять и принять, что делегирование не означает отказ от ответственности.
Основная ответственность лежит на лидере, который делегирует полномочия другим.
Делегированные полномочия должны управляться и поддерживаться лидером.
Человек, которому предоставлены делегированные полномочия, должен четко понимать пределы этих полномочий и понимать, что, когда эта граница, этот предел будет достигнут, он должен вернуться к тому, кто ему делегировал полномочия.
Устраните или уменьшите барьеры на пути эффективного делегирования путем: определения организационных политик, процедур, структур, практик или культурных аспектов, которые препятствуют эффективному делегированию; обсудить способы ослабления или устранения барьеров; внедрить изменения или корректировки для уменьшения или устранения выявленных препятствий.
Большинство организаций имеют видимые и скрытые барьеры, которые сдерживают и препятствуют эффективному управлению.
Роль лидера(ов) заключается в том, чтобы внедрить в организацию направление, стратегии, структуры, политику, процедуры и влияние, чтобы менеджеры и специалисты могли работать в культуре, которая поощряет творчество, инновации, высокое качество работы и успех.
.
Параллельно с этим лидер(ы) должен также поощрять менеджеров и специалистов брать на себя ответственность за деятельность и принятие решений на местном уровне.
Для этого необходимо свести барьеры и ограничения к минимуму, оставив соответствующий уровень контроля.
Оказывать поддержку делегированной деятельности путем: обсуждения и согласования уровня и характера необходимой поддержки; принятие стиля руководства, который обеспечивает соответствующую доступность, поддержку и руководство для тех, кому делегированы обязанности, но также дает им свободу осуществлять делегированные полномочия без ненужного вмешательства; анализ уровней личной поддержки и ее соответствующая корректировка; последовательно вести себя таким образом, чтобы вдохновлять и мотивировать тех, кому были делегированы полномочия.
Есть две наиболее распространенные причины неудачного делегирования.
Во-первых, процесс анализа и принятия решений не был достаточно тщательным, что привело к несоответствующей степени делегирования.
Однако другая наиболее распространенная причина неудачи заключается в том, что руководитель делегирует полномочия, а затем не оказывает соответствующую поддержку менеджеру, которому делегируют полномочия.
После того, как лидер делегировал полномочия, он должен обеспечить соответствующий уровень личной поддержки, поощрения и ресурсов человеку.
Эта поддержка должна включать в себя: доведение до сведения делегированных полномочий соответствующих лиц и групп внутри компании; информирование других заинтересованных сторон, таких как поставщики, заказчики, клиенты, о делегированных полномочиях; коучинг, наставничество, проведение обучения, при необходимости.
Вознаграждение за производительность путем: открытой похвалы неизменно высокого качества операционной деятельности и исключительной результативности мероприятий; повышение эффективности делегированных полномочий в системе служебной аттестации организации.
Это важная часть процесса, поскольку делегированные полномочия по умолчанию относятся к высшей группе требований, предъявляемых к личности, и при правильном исполнении заслуживают признания и похвалы.
Вознаграждения не обязательно должны быть существенными или денежными по своей природе.
Признание и похвала будут оценены получателем, его командами и другими наблюдателями.
Лидер, делегировавший полномочия, должен обеспечить достижение, при необходимости, высокого уровня эффективности в делегированных областях.
Мониторинг, проверка и корректировка посредством: проведения регулярных проверок процесса делегирования и отдельных случаев; анализ соответствия текущего и планируемого делегирования наиболее актуальным стратегическим целям; принятие корректирующих мер, где это необходимо.
Лидер(ы), делегирующие полномочия другим, должны внедрить процесс мониторинга и проверки, который требует от них проверки всего процесса и отдельных результатов.
Индивидуальные результаты должны контролироваться постоянно, с формальными точками обзора не реже одного раза в квартал.
Весь процесс следует пересматривать не реже одного раза в шесть месяцев, после чего его успех следует оценивать по сравнению с первоначальными целями, а затем корректировать с учетом изменений в оперативной деятельности и стратегическом направлении.
Вкратце: лидеры должны делегировать, но делегировать должны эффективно.
Наиболее успешные лидеры рассматривают делегирование как важную часть своего лидерского подхода.
Структуры, процессы и цели высшего руководства пересматриваются, чтобы обеспечить возможность делегирования.
Области работы, виды деятельности, решения по плану и событиям анализируются, оцениваются и, при необходимости, принимается решение о делегировании ответственности и полномочий.
Делегированные полномочия разъясняются, обсуждаются и согласовываются, а также устанавливаются измеримые цели.
Затем лидер развивает это, принимая на себя консультативную, поддерживающую, обучающую роль, соответствующую каждому из делегированных ему лиц.
Индивидуальная эффективность применения делегированных полномочий контролируется и корректируется по мере необходимости.
Наконец, эффективность самого процесса делегирования контролируется и анализируется лидером(ами) и командой высшего руководства, чтобы гарантировать, что он остается совместимым со стратегическим направлением, выбранным организацией.
-
Работа, Работа, Работа: Каждый Момент Важен
19 Oct, 24 -
Демографическая Политика
19 Oct, 24 -
Звездный Гардероб В Стиле Nude
19 Oct, 24 -
?? 1. Что Значит Жить «Более Изобильно»?
19 Oct, 24
