Система ежеквартальной отчетности кажется почти элементарной, если игнорировать тот факт, что она эффективна.Теги: #постановка целей #квартальные цели #мотивация сотрудников #управление проектамиЛи Якокка, «Карьера менеджера» В начале каждого квартала я рассылаю 4 приглашения на встречу, по одному для каждого руководителя моей команды.
Эта часовая встреча, пожалуй, самая важная из всех, что у нас есть за весь квартал.
Вопросы, которые мы обсуждаем, и цели, которые мы ставим, будут влиять на развитие сотрудника, проекта и компании.
Было время, когда я воспринимал ежеквартальные беседы как своего рода обязательство, когда мне нужно было что-то заложить в свою цель, чтобы в конце квартала поставить галочку и получить свою премию.
Много воды утекло с тех пор, много книг было перечитано.
Хочу поделиться своим опытом, как заставить инструмент квартальных целей эффективно работать для компании, руководителя и сотрудника.
Обычно я полагаюсь на дальнее прицеливание и сочетание трех стратегий.
Дальнобойный прицел: «Если не знаешь, куда плыть, любой ветер не попутный»
Когда люди говорят о квартальных целях, они часто забывают, что сам по себе инструмент не так уж и эффективен.Чтобы он работал на 101%, нужен еще один важный компонент: долгосрочная цель, то есть стратегическая цель, к которой нужно стремиться.
Квартальный план, если есть такая цель, продумывает непосредственную тактику ее достижения.
Дэвид Аллен в своей знаменитой книге «GTD» предложил строить короткие повседневные планы, основанные на видении долгосрочных жизненных планов.
Спланируйте свой маршрут, увидев пункт назначения на карте.
Я использую три таких направления, о них позже.
Микс трех стратегий: «Три цели для сотрудника внутри компании»
Цель первая: стратегия компании
Какое значение для разработчика имеет стратегия компании? Когда я был разработчиком, мне действительно казалось, что его нет. Однако стратегические планы, так или иначе, все равно влияют на разработчика, готов он к этому или нет. Планирует ли организация выход на внешний рынок? Пришло время выучить английский или привыкнуть к мысли, что сотрудник с оценкой ниже, но хорошим английским будет быстрее расти и участвовать в более интересных проектах.В идеале цели, относящиеся к стратегии компании, устанавливаются на уровне менеджеров, которые декомпозируют их на подцели для управления.
Например, цель «построить храм» раскладывается на «заложить фундамент», «замешать бетон», «положить кирпич».
При этом очень важно, чтобы на каждом этапе сотрудник, которому поставлена цель «принести кирпич», понимал, что он строит храм.
Другими словами, каждая цель должна быть объяснена вплоть до самого верха стратегии.
Например, цель повышения рентабельности топ-менеджер может абстрактно описать как «конкуренты совсем обнаглели, демпингуют на рынке, надо стать в разы эффективнее», разложимую для менеджера на «процент продуктивной загрузки».
команды».
А для сотрудника это выливается в несколько разных целей: от необходимости пройти сертификацию и изучить новые технологии, до просьбы не сидеть сложа руки, когда нет проектной работы, активно предлагать свое участие в других коммерческих или внутренних проектах.
Важно объяснить всю цепочку менеджерам, чтобы они донесли ее до инженеров.
Важно, важно! В противном случае человек будет бездумно реализовывать то, что никому особо не нужно, или просто имитировать бурную деятельность.
Цели, которые автоматически берутся из стандартной копилки (Количество сферических инноваций за квартал.Количество виртуальных продуктивных KPI) означают важный кусок работы в чьей-то умной, высокопоставленной голове.
Однако в остальном оставаясь формальным описанием, оканчивается ничем и порождением непродуктивной деятельности.
К сожалению, такие цели не влияют на рост организации, но влияют на мотивацию и состояние проекта, но со знаком минус.
Взгляд второй: стратегия проекта
Любой проект, даже если он очень древний и на нем давно не происходило ничего нового, имеет стратегию развития.Оно может не транслироваться или даже не распознаваться менеджером; проект может жить по принципу: «мы как-нибудь продержим проект на плаву, пока его не закроют».
Но пока что-то живо, значит, оно куда-то движется, и хорошо, если менеджер, как хороший капитан, думает о направлении движения своего проекта и видит мелководье.
В растущих проектах стратегия обычно ясна без особых размышлений.
Понятно, что поскольку проект растёт, необходимо наладить хорошую систему обучения и непрерывности знаний.
Это означает, что долгосрочные резиденты проекта будут иметь цель создать базу знаний или стать наставником для молодежи.
Есть вялотекущие проекты, где одни и те же задачи ставятся годами.
Вдумчивый менеджер быстро поймет, что после двух лет такой работы люди начнут думать о вечном и задаваться вопросом, зачем они на этом проекте.
В этом случае можно рассмотреть возможность развития в новых направлениях или хотя бы максимально автоматизировать рутину и дать возможность некоторым сотрудникам изучить новые интересные инструменты.
После того, как менеджер четко представил стратегию проекта, он может придумать, как достичь намеченных в ней целей, обсудить это со своим начальником и вписать в свой квартальный план.
Хороший повод собрать команду, озвучить эти проблемы и провести мозговой штурм.
Полученные решения — неиссякаемый источник нужных, понятных, мотивирующих ежеквартальных целей для сотрудников.
Взгляд третий: планы сотрудников
Где можно получить стратегию карьерного роста сотрудника? Конечно, спросите у сотрудника! Беда в том, что иногда сотрудник, особенно молодой, не в состоянии четко ответить, чего он хочет от своей карьеры.В тот момент, когда руководитель предлагает сотруднику вместе искать цель, он получает существенный плюс в карму.
Вы можете предложить сотруднику несколько вариантов на выбор.
Читайте книги по менеджменту, слушайте курсы по программированию, подумайте вместе о том, где человек может лучше себя реализовать.
Бывает и так, что сотрудник просто больше ничего не хочет от своей компании, его цели далеки от карьеры (посадить цветник, например) и он сидит только ради зарплаты.
Хорошо хотя бы знать об этом, и записать для себя якоря, удерживающие его здесь, чтобы подготовиться к его уходу.
Например, главный якорь — зарплата и стабильность.
Это значит, что новая крупная организация, предлагающая чуть более высокую зарплату, берет вашего сотрудника без вариантов.
Искать для него цель, наверное, нет большого смысла, хотя попытаться его растормошить и заинтересовать чем-то новым стоит. Лучший вариант — когда вы и ваш сотрудник примерно понимаете, куда он хочет идти через пять лет. Обычно я нахожу в организации кого-то, кто уже достиг этого, и прошу его стать наставником.
Кроме того, для совсем юных разработчиков у нас есть письменный план развития, включающий список книг и курсов, которые необходимо пройти шаг за шагом.
Конечно, желательно развивать сотрудника там, где лежат основные потребности проекта.
Но бывает, что в .
net-проекте разработчик хочет изучить Android. Я считаю, что пусть изучает то, что интересно, и рассказывает об этом другим.
Но жизнь длинна и непредсказуема, возможно, однажды придет заказ на разработку под Android. Учитывая все три стратегии, постановка квартальных целей совсем не сложна.
Одна часть из них будет удовлетворять стратегию компании, другая будет работать на развитие вашего проекта, а третья часть пойдет на развитие самого сотрудника.
Все три типа целей являются очень серьезными мотиваторами.
В результате сотрудник видит, что он участвует в большом деле – работе своей компании, знает, как он влияет на проект и видит, что компания заинтересована в его развитии.
При таком виде работы премии, которые получает сотрудник за выполнение квартальных задач, являются приятным бонусом, а не мотивирующим пряником для осла.
-
Кружка Хабра - Сувенир Хабраюзеру
19 Oct, 24 -
Зачем Космическому Кораблю Крылья?
19 Oct, 24 -
Хьюлетт, Паккард, Калифорния!
19 Oct, 24 -
Как Вам Отдых На Кипре?
19 Oct, 24
