Чтобы лучше реагировать на потребности клиентов, подчеркивать их удовлетворенность, развивать более тесные отношения со своими клиентами и упрощать структуру управления, некоторые компании создали команды по работе с клиентами или группы по работе с клиентами. Это межфункциональные, ориентированные на клиента команды, которые созданы для предоставления клиентам услуги «единого окна».
Команды полностью владеют своими учетными записями, при этом каждая команда имеет право решать, как работать с каждым из своих клиентов, и объединять все сервисные функции, такие как бухгалтерский учет, продажи и обслуживание, в единую командную структуру для удовлетворения всех потребностей конкретных назначенных клиентов. для них на основе мышления о постоянном улучшении качества обслуживания клиентов. Команды имеют право предпринимать корректирующие действия для решения повседневных проблем и имеют прямой доступ к информации, которая позволяет им планировать, контролировать и улучшать свою деятельность. Команды управляются сами собой, и работа внутри команды обычно распределяется на основе навыков и сильных сторон, а не только должности. Это позволяет команде обеспечить быстрое решение всех проблем и проблем клиента. Благодаря самоуправлению, подобно игрокам на поле во время командной игры, роль менеджеров становится ролью тренера, развивающего навыки и знания, а не просто направляющего и контролирующего действия.
Целью работы в командах, ориентированных на клиента, становится взаимозависимость и совместная ответственность за результаты, и, таким образом, вместо традиционной организации работы сверху вниз, сокращения процессов до отдельных этапов работа структурируется вокруг целых процессов. Традиционные подходы снижают требуемые навыки на каждом уровне работы, что приводит к скучным и повторяющимся задачам, но подходы, основанные на команде, с большей вероятностью учитывают соответствие членов команды выполняемой работе, а те, кто ближе всего к работе, согласовывают спецификации работы.
Преимущества владения и самоуправления включают в себя то, что клиентам становится легче знать, с кем они будут иметь дело, а команды получают глубокие знания о потребностях каждого клиента благодаря улучшению внутренних коммуникаций, поскольку члены команды понимают ожидания клиента и делятся информацией, осознавая это. Накопление знаний не является преимуществом, поскольку их заработная плата будет зависеть от результатов клиентов и прибыльности их собственной компании.
Самоуправляемые команды не возникают просто так, и они не являются «простым ответом». На пути к самоуправлению команды проходят несколько этапов, и достижение этой цели может занять два и более года. Всестороннее обучение базовым управленческим навыкам, таким как решение проблем и принятие решений, имеет решающее значение, а также функциональное перекрестное обучение, позволяющее им управлять своими собственными процессами.
Чтобы полностью реализовать свой потенциал, команды должны быть не только межфункциональными, но и управляться предприимчивыми и опытными менеджерами, которые понимают, что они существуют для того, чтобы обеспечивать большую прибыльность своей компании, обеспечивая лучшее качество обслуживания клиентов или клиентов своей компании и с этой целью поддерживать и стимулировать командные инициативы, в том числе играть активную роль в построении постоянных рабочих отношений с руководством клиента.
Команды также не должны превращаться в «клиентские разрозненные башни», а в «функциональные разрозненные башни» и должны работать над общим использованием политик, систем, процессов и людей, чтобы результаты «команд-победителей» — тех, которые обеспечивают повышенную удовлетворенность клиентов вместе с превосходной прибыльностью и увеличением объемов — быстро тестируются и тиражируются в других местах. Для достижения этой цели высшему руководству необходимо точно настроить структуру, роли, процессы и системы для удовлетворения постоянно меняющихся потребностей и растущей сложности как бизнеса клиента, так и своего собственного.
Высшее руководство также должно задавать тон и реальность: существуют команды, которые обеспечивают большую прибыльность своей компании за счет улучшения качества обслуживания клиентов или заказчиков своей компании.
Для достижения этих корпоративных целей команды должны:
1. Сделайте удовлетворение потребностей клиентов своим главным приоритетом.
2. Иметь общее понимание видения и миссии организации, а также своей роли в этом.
3. Понять роли отдельных членов команды, а также свою роль в организации.
4. Работайте вместе, чтобы планировать, принимать решения, разрешать разногласия и укреплять доверие.
5. Поймите, что можно, а что нельзя, и идите, прежде чем они попытаются бежать.
6. Установите цели для постоянного улучшения ресурсов, процессов, результатов и измеряемых результатов.
Именно в этой последней области действительно может помочь программное обеспечение CRM, такое как Customer FOCUS [ http://www.e-crm.co.uk/crm/customer_focus/customer_focus.htm ].
На сегодняшнем конкурентном рынке компании уделяют большое внимание обеспечению превосходного обслуживания клиентов, конкурируя с другими предприятиями за долю рынка и повышая свою прибыльность. Однако во многих отделах поддержки клиентов отсутствует один ключевой элемент — ориентация на клиента. Чтобы завоевать доверие и лояльность своих клиентов, организациям необходимо учитывать мнения и мнения клиентов в своей деятельности и улучшать понимание потребностей клиентов.
Группы клиентоориентированности — это один из методов, с помощью которого компании могут разрабатывать и внедрять практики, ориентированные на клиента. Эти команды, которые могут быть межфункциональными или специализированными, ориентированными на взаимодействие с конкретными клиентами, действуют в соответствии с менталитетом постоянного совершенствования клиентов и стремятся уловить уникальные потребности и предпочтения каждого пула посетителей.
Одним из преимуществ клиентских команд является то, что они способствуют межведомственному сотрудничеству, взаимозависимым обязанностям и совместной подотчетности. В результате сбои на любом этапе процесса приписывают командам, которые вместе работают над рабочими процессами, чтобы обеспечить значимые результаты для клиентов.
Еще одной примечательной особенностью этих команд является то, что они самоуправляются, что приводит к нескольким интересным последствиям, обременяющим как высшее руководство, так и персонал. Во-первых, такие тренеры, как менеджеры, больше не руководят, направляя и «рассказывая», а вместо этого тренируют, работая вместе с каждым членом команды. Во-вторых, консультативные одобрения предоставляются для конкретных улучшений, чтобы помочь членам самостоятельно размышлять о следующих шагах. Члены команды также продолжают нести ответственность за результаты от своего имени перед организацией. Наконец, статус команды, стиль руководства и уровень производительности устанавливают научно обоснованные правила, в результате чего команды становятся динамичными факторами производительности.
Хотя при некоторых реализациях межфункциональных команд могут возникать периодические разногласия из-за различий в ролях, культурных ценностях или рабочей нагрузке, местные адаптации позволяют командам эффективно управлять рутинной обработкой и выделять ответы на растущий опыт в обычных вопросах. Дальнейшее совершенствование и упорядочение практик приводит к постоянным инновациям в использовании ресурсов, потоках взаимодействия и стойкости в скрытом автоматическом обнаружении, прежде чем учитывать ценные отзывы клиентов. В конечном счете, все участники могут внести свой вклад в эффективное устранение неравенства, требующее сотрудничества, демонстрируя более высокий уровень удовлетворенности и поляризацию согласия. Более того, эти гарантии приводят к получению экономической выгоды за счет улучшения процессов, благодаря чему проекты с меньшими общими затратами завершаются раньше и точнее.
Точно так же, как команды клиентов прорываются на пути или насколько велик успех, CRM может предоставить фундаментальную информацию, фиксируя качество обслуживания, уровень дефектов, время решения, новые продажи, рост доходов и зачастую наименее распространенные требования. CRM может работать эффективно, увеличивая перекрестные связи между таможенными органами, прежде всего, в ходе проектов. Благодаря большему признанию лучшей обработки и использования анализа отчетов, предприятия стали более выгодно вступать в сговор в индивидуальном порядке в зависимости от влияния организации на подробные показатели качества. Таким образом, представители бизнеса могли бы почти принять сотрудников; открывая двери для более продуктивной гибкости для реализации индивидуальных принципов, адаптированных путем оценки общих жалоб и возможностей.
-
Нам Уже Весело
19 Oct, 24 -
Этикет Корпоративной Рождественской Открытки
19 Oct, 24 -
Преимущества Выбора Подвесных Потолков
19 Oct, 24 -
Хотите Бизнеса – Устраивайте Семинар
19 Oct, 24
