Взгляд редактора Inc на то, как выявить вредителей, прежде чем они уничтожат вашу компанию.
Редактор Inc Джефф Хейден сказал , какие сотрудники приносят компании больше всего проблем и почему, казалось бы, невинные вещи могут разрушить компанию.
Редакция vc.ru публикует адаптированный перевод материала.
«Руководители знают, как обычно выглядят плохие подчиненные.
Они плохо работают, не могут хорошо работать с другими и не соответствуют требованиям компании.
Однако больше всего проблем создают другие сотрудники», — говорит редактор Inc Джефф Хейден.
И хотя они хорошо выполняют свою работу, их поведение медленно убивает компанию, как «коварный рак», как заметил один из друзей Хейдена.
По мнению автора, идентифицировать таких людей помогут восемь признаков.
1. Они распространяют сплетни
«Однажды в нашей компании появился новый менеджер.Перед собранием мы решили потрясти кости отсутствующим менеджерам из другого отдела, а он посмотрел на нас и сказал остановиться.
Тогда у нас появилось новое правило: никаких обсуждений за спиной, все соображения высказываются лично человеку», — говорит Хейден.
До этого я не видел ничего плохого в сплетнях.По мнению Хейдена, если человек открыто расскажет другому о своих ошибках, а не сплетничает о его ошибках, от этого выиграет вся компания.Для меня они были частью корпоративной культуры, потому что все сплетничали.
И зря.
Быть объектом сплетен отвратительно.
И люди, распространяющие слухи, не менее отвратительны.
«Многие люди думают: «Кто я такой, чтобы говорить ДжонуЭ» Если да, то кто вы такой, чтобы говорить о Джоне за его спиной? Те, кто сплетничает, не просто тратят рабочее время, которое они могли бы потратить на обсуждение рабочих вопросов, они поощряют других неуважительно относиться к своим коллегам, пишет Хейден: «То, что унижает других, никогда не может быть оправдано».
"
2. Они любят проводить дополнительные встречи.
«Вы провели собрание.
Мы выявили проблемы, выслушали соображения, приняли решение и позаботились о том, чтобы его разделяли все участники дискуссии.
Сейчас настало время воплотить это в жизнь», — пишет Хейден.
Однако вскоре один из сотрудников настаивает на проведении дополнительной встречи.
«А потом он сообщает о проблемах, о которых раньше не упоминал.
А теперь некоторые отказываются следовать решениям, принятым ранее».
Тогда такие сотрудники говорят своим подчиненным: «Слушайте, я понимаю, что это ужасная идея, но нам так приказали.Когда в команде есть люди, которые сначала поддерживают мнение большинства, а потом «дают сдачи», уверен Хейден, это затрудняет реализацию принятых решений.Так что давай все равно попробуем».
«Такие сотрудники должны работать в другом месте», — пишет он.
3. Обычно они говорят: «Меня это не касается».
Чем меньше компания, тем важнее, чтобы сотрудники сами принимали решения, быстрее адаптировались к меняющимся задачам и делали все возможное, независимо от должности или должности, для достижения результатов, считает Хейден.
«Даже если менеджеру нужно помочь разгрузить грузовик, или механику нужно помочь предотвратить утечку растворителя, или бухгалтеру нужно собрать срочный заказ, когда продавцы не справляются, или руководителю компании нужно пообщаться с клиентами во время кризисная ситуация», — поясняет он.
Если задание «ниже» его должности, но не противоречит этике, морали или закону, пишет Хейден, ответственный подчиненный будет стремиться его выполнить.
«Отличного сотрудника отличает то, что он быстро понимает суть проблемы и приступает к ее решению без лишних слов».
Если кто-то говорит: «Это не моя работа», то он действительно думает, что это касается всех, кроме него.Такой подход убивает продуктивность, поскольку превращает сплоченную команду в кучку разобщенных индивидуалистов.
4. Они думают, что прошлых достижений достаточно, и действуют соответственно.
«Ценность сотрудника определяется не прошлыми достижениями, а ежедневными результатами», — считает Хейден.
— Когда человек говорит, что его прошлых заслуг достаточно, он считает, что ему больше не нужно напрягаться.
Постепенно такое отношение распространится и на его коллег, и они тоже начнут сосать».
5. Они верят, что опыт — это самоцель.
Опыт ценен только в том случае, если сотрудник конвертирует его в развитие навыков, продуктивности или новых достижений, а опыт ради опыта бесполезен, пишет редактор Inc. «Один из моих старших коллег любил повторять: «Моя цель — быть ресурсом».
Он весь день сидел в своем офисе и ждал, пока мы придем к нему, чтобы он мог почерпнуть крупицы мудрости», — говорит Хейден.
Ни он, ни другие сотрудники никогда не навещали своего более опытного коллегу.
«Мы были очень заняты и подумали: «Тебе лучше заняться своей работой», — пишет Хейден.
Важно не то, сколько лет ты работаешь, а то, чего ты достигаешь.Человек никогда не должен апеллировать к своему многолетнему опыту в спорах, считает Хейден.
«Когда сотрудник утверждает, что у него больше опыта, он говорит: «Мне не нужно обоснование моих решений или действий».
Но в споре всегда следует прислушиваться к логике и мудрости».
6. Они используют коллектив, чтобы подорвать авторитет тех, кто пытается.
Обычно новый сотрудник много работает. Он задерживается на работе, ставит цели и превосходит ожидания.
Постепенно появляется более «опытный» коллега, который говорит: «Хватит так работать, мы по сравнению с вами выглядим бездельниками», — пишет редактор Inc.
Хорошие сотрудники не смотрят на других.Они стараются для себя сегодня быть лучше, чем вчера.
Плохие сотрудники не хотят делать большего.
Они хотят, чтобы все остальные делали меньше.
7. Они спешат забрать все лавры себе.
Возможно, этот сотрудник выполнил почти всю работу и преодолел почти все трудности в одиночку.
Возможно, он незаменим и без него команда действительно не справилась бы, пишет Хейден.
«Но, вероятно, это не так, потому что ни одну по-настоящему важную задачу невозможно выполнить в одиночку».
Хороший сотрудник всегда разделит успех с коллективом, уверен Хейден: «Он будет признавать своих коллег, быть благодарен им за помощь, ценить их заслуги.
В первую очередь это касается руководителей: чем больших успехов достигает команда, тем компетентнее они выглядят как руководители.
Когда кто-то говорит: «Я сделал всю работу» или «Это была моя идея», он хочет сказать, что весь мир вращается вокруг него, и другие должны это знать.И если другие не примут эту точку зрения, они начнут бороться за признание.
8. И обвинять других в неудачах.
«Поставщики жалуются.
Клиенты чувствуют себя обделенными.
Коллега злится.
Что бы ни случилось, «диверсанты» попытаются переложить ответственность на других, пишет Хейден.
- Независимо от того, насколько сложна проблема и кто на самом деле виноват, иногда находятся люди, готовые взять на себя ответственность и попасть под незаслуженную критику или обвинения.
Они знают, что справятся с этим, но настоящий виновник, вероятно, не справится».
Если в компании происходит инцидент, то это обычная катастрофа.Работа в команде предполагает коллективную ответственность за результат. Если кто-то взваливает это на плечи других, то ему нет места в команде, уверен Хейден.И если кто-то говорит: «Это произошло не из-за меня», то он ошибается.
-
Живой Журнал В Цифрах (Апрель 2007 Г.)
19 Oct, 24 -
Согласны Ли Мы На Некачественный Код?
19 Oct, 24 -
Об Организационной Структуре И Бюрократии
19 Oct, 24
