Стэнфордский курс CS183B: Как запустить стартап .
Стартовал в 2012 году под руководством Питера Тиля.
Осенью 2014 года состоялся новый цикл лекций от ведущих предпринимателей и экспертов Y Combinator: Вторая часть курса
Кирсти Нейту и Кэролайн Леви: правовые основы запуска стартапа ; Кирсти Нейту и Кэролин Леви: основы привлечения инвестиций .Первая часть курса Сэм Альтман и Дастин Московиц: Как и зачем создавать стартап? Сэм Альтман: Как построить стартап-команду и культуру? Пол Грэм: Нелогичный запуск ; Адора Чунг: Кривая продукта и справедливости ; Адора Чунг: Быстрый рост стартапа ; Питер Тиль: Конкуренция для проигравших ; Питер Тиль: Как построить монополию? Алекс Шульц: Введение в хакинг роста [ 1 , 2 , 3 ]; Кевин Хейл: Тонкости работы с пользовательским опытом [ 1 , 2 ]; Стэнли Танг и Уокер Уильямс: Начните с малого ; Джастин Кан: Как работать со специализированными СМИ? Андриссен, Конвей и Конрад: Что нужно инвестору? ; Андриссен, Конвей и Конрад: Начальные инвестиции ; Андриссен, Конвей и Конрад: Как работать с инвестором ; Брайан Чески и Альфред Лин: В чем секрет корпоративной культуры? Бен Силберман и братья Коллисон: Нетривиальные аспекты командной работы [ 1 , 2 ]; Аарон Леви: Разработка B2B продуктов ; Рид Хоффман: О менеджменте и лидерах ; Рид Хоффман: О лидерах и их качествах ; Кейт Рабуа: Управление проектом ; Кейт Рабуа: Разработка стартапа ; Бен Горовиц: Увольнения, повышения по службе и переводы ; Бен Горовиц: Карьерные советы, передача прав и варианты ; Оммет Шир: Как проводить интервью с пользователями; Оммет Шир: Как Twitch общается с пользователями ; Хосейн Рахман: Как Jawbone разрабатывает аппаратное обеспечение; Хосейн Рахман: Процесс проектирования челюсти.
Кевин Хейл: Вообще мы постоянно экспериментировали со службой поддержки в Wufoo, потому что были буквально «помешаны» на ней.
Один из экспериментов, которые мы провели, заключался в том, чтобы услышать, как кто-то говорит о несоответствии между эмоциями, которые мы испытываем, когда нам нужна помощь, и удовлетворением и реакцией, которые мы получаем от людей, когда помогаем.
их.
Особенно часто эта связь отсутствует в сети, поскольку мы просто не видим этих невербальных сигналов.
Так вот, по мнению автора этой идеи, между нами и пользователями никогда не будет отношений, пока в сети не появится распознавание лиц.
Мы подумали: «Мы не эксперты в области распознавания лиц, но думаем, что есть другой способ взглянуть на эмпатию».
Поскольку мы создавали конструкторы форм, мы добавили раскрывающийся список «Как вы сейчас себя чувствуетеЭ» Мы думали, что этим никто не воспользуется, и думали, что это будет бесполезный эксперимент, но решили посмотреть, что из этого выйдет. 
Оказалось, что это поле было заполнено в 75,8% случаев.
Для сравнения: поле выпадающего списка «Тип браузера» было заполнено в 78,1% случаев.
То есть, по сути, люди нам сказали: «В случае с моей проблемой то, что я чувствую, так же важно, как и технические особенности, которые нужно знать, чтобы исправить ошибку».
Мы не расставляли приоритеты задач исходя из эмоций тех, кто к нам обращался, поэтому большинству клиентов не удалось «обыграть» систему таким способом.
Мы заметили, что одним из интересных побочных эффектов этого эксперимента было то, что люди стали лучше к нам относиться.
Мы вернулись к работе, просмотрели данные, провели анализ текста и поняли, что в письменном общении, например в электронной почте, есть только три способа выразить сильные эмоции: восклицательные знаки, ругательства и заглавные буквы.
Разумеется [по результатам эксперимента] каждый из этих трех показателей снизился при общении с нами через службу поддержки.
Как только у людей появился способ выражать эмоции, они начали мыслить более рационально и, как следствие, сделали нашу работу более приятной.
Еще один неожиданно потрясающий результат: этот подход помогает создавать более качественное программное обеспечение.
И это подтверждается рядом исследований.
Джаред Спул, дизайнер пользовательского опыта (один из ведущих экспертов в своей области), утверждает, что существует прямая корреляция между тем, сколько времени мы тратим на непосредственное общение с пользователями, и качеством получаемого дизайна.
Он считает, что именно так должен работать процесс проектирования.
Общение должно быть открытым.
Выводы не следует делать исключительно на основе отчетов или графиков.
Вы должны взаимодействовать с клиентами в режиме реального времени.
Такое общение должно происходить не реже одного раза в шесть недель и длиться не менее двух часов; в противном случае ваше программное обеспечение со временем ухудшится.
Наши разработчики общаются напрямую с пользователями по 4-8 часов каждую неделю.
Это меняет наш взгляд на создание программного обеспечения.
Джаред Спул предлагает другой подход к созданию продуктов.
Представьте, что этот спектр [на слайде выше] представляет собой весь объём знаний, необходимых для использования приложения.
Крайнее левое значение – полное отсутствие знаний, крайнее правое – все необходимые знания.
И эти две пересекающиеся линии отражают суть вашего пользовательского опыта.
Перекрестная линия слева показывает текущий уровень знаний пользователей, а перекрестная линия справа показывает, до какого уровня знаний вы хотите их довести.
Разрыв между ними, по мнению Спула, называется «разрывом в знаниях».
Интересно, что есть два способа это исправить.
Вы либо предоставляете пользователю больше знаний, либо уменьшаете объем знаний, необходимых для использования приложения.
И часто мы, как инженеры, те, кто работает над созданием продуктов, думаем: «Давайте добавим новые функции».
Но новые функции только увеличивают этот разрыв.
Что касается нас, то мы сосредоточили свои усилия в другом направлении.
Мы потратили 30 % времени разработки на создание внутренних инструментов службы поддержки.
Но зачастую это время тратилось на то, чтобы люди помогали себе сами.
Например, мы создали страницы часто задаваемых вопросов, всплывающие подсказки и сделали так, что при нажатии ссылки «Справка» вместо перехода на страницу с общей справочной документацией вы попадаете на конкретную страницу с информацией, наиболее актуальной для вашей деятельности.
работа над. 
Мы снова и снова меняли дизайн нашей документации и постоянно проводили A/B-тестирование.
Одна из итераций работы над страницей документации снизила нагрузку на техподдержку на 30% в день.
Это один из тех случаев, когда за один день у всех, кто работал над продуктом, внезапно стало на 30% меньше нагрузки.
Что будет, если все будут непрерывно работать в техподдержке? Я говорил в самом начале, что развитие — это функция, которая зависит от конверсии и оборота.
Это кривая роста Wufoo за первые пять лет [слайд выше].
Что интересно, мы не платили за рекламу или маркетинг; весь этот рост был обусловлен самими подписчиками.
Разница между количеством новых пользователей и отписавшихся пользователей крайне мала, и это очень важно.
Многие до сих пор забывают, что разницы между увеличением конверсии на 1% и снижением оттока на 1% практически нет; они совершенно одинаково влияют на ваш рост; однако последнее на самом деле гораздо проще и дешевле реализовать.
И мы очень часто этим пренебрегаем, пока разница не становится слишком большой.
Обычно эти задачи выполняют не самые основные сотрудники компаний.
Честно говоря, мы в Wufoo не особенно следим за этой диаграммой, и я даже не горжусь ею.
Вот тот, которым я горжусь [слайд ниже], потому что, хотя у нас хорошая, отличная кривая роста, именно это позволило нам масштабироваться, оставаясь при этом небольшой компанией с потрясающей культурой.
И это потребовало от нас выполнения множества задач, направленных на реализацию потребностей наших пользователей.
Джон Готтман отметил, что есть еще один тип поведения в отношениях, который приводит к разводу.
По сути, оказалось, что есть подгруппа людей, которые живут вместе 10-15 лет, а потом вдруг подают на развод. Ни один из индикаторов не предполагает, что это произойдет. Готтман посмотрел на данные и понял: «Хм, между этими людьми нет ни страсти, ни огня».
Отношения в каком-то смысле подчиняются второму закону термодинамики: в закрытой энергетической системе все имеет тенденцию разрушаться, поэтому вам постоянно приходится вкладывать энергию и усилия, чтобы вернуть ее в исходное состояние.
Многие думают, что им нужно показать людям, насколько они «дороги компаниям», создав, например, блог или информационный бюллетень.
Мы посмотрели на наши показатели и обнаружили, что процент активных пользователей в целом низкий; и большинство из них понятия не имели об удивительных возможностях, которые мы могли им предоставить.
Поэтому мы создали новую функцию и назвали ее «Система оповещений Wufoo».
Система оповещения Wufoo].
Это позволило нам ставить метку времени для каждой новой функции, представленной пользователям, и каждый раз, когда они открывали приложение, мы смотрели на разницу во времени между временем, когда они вошли в систему или в последний раз подключались, и временем, когда новые функции были представлены, после чего пользователи получите всплывающее сообщение вроде этого: «Эй, пока тебя не было, у Wufoo появилось несколько интересных новых функций».
Без сомнения, об этом нововведении говорили больше всего, и я слышал о нем каждый раз, когда общался с пользователями.
Они говорили что-то вроде: «Мне нравится эта функция «Эй, пока тебя не было…».
Несмотря на то, что я плачу одну и ту же сумму каждый месяц, вы почти каждую неделю что-то делаете для меня.
Это просто потрясающе, я действительно чувствую, что получаю от службы максимум удовольствия».
Помимо оказания поддержки тем, кто оплатил счета, все еще сказали «спасибо».
И произошло это главным образом благодаря тому, что мы поставили знак равенства между переменными «умеренность» и «скромность».
Каждую пятницу мы собирались и писали слова благодарности нашим пользователям на обычных открытках.
Я знаю, что многие не были бы счастливы, если бы делали такие вещи; это стало нашей традицией и сыграло самую большую роль в создании очень сплоченной команды и работе над тем, что для нас важно.
Все всегда помнили, какова наша цель и почему мы делаем то, что делаем.
Это были простые карточки: простые рукописные слова, а также мы включили на них наклейки с изображением динозавра.
Интересно, что эта практика укоренилась с первых дней существования Wufoo. Крис, Райан и я пытались выяснить, что нам нужно сделать, чтобы показать пользователям, как сильно мы их ценим во время курортного сезона; Крису пришла в голову эта идея и он сказал: «Ребята, пару лет назад моя мама заставила меня написать благодарственные письма за рождественские подарки всем моим родственникам, и мне очень не нравилось это делать, но на следующий год я получил несколько действительно классные подарки.
так что я думаю, нам стоит попробовать это в нашем бизнесе и посмотреть, что получится».
Итак, в тот первый год мы написали рукописные рождественские открытки всем нашим пользователям.
Наступил второй год, и у нас было слишком много клиентов и всего три основателя.
Мы подумали: «Мы в тупике, не знаем, что делать».
Итак, мы читаем книгу под названием «Основной вопрос», и в ней автор говорит о том, как сосредоточиться на пользователях, которые приносят наибольшую прибыль; если вы о них позаботитесь, все получится.
Тогда мы подумали: «Это должно сработать, мы сможем это сделать».
А по факту мы писали только тем пользователям, которые заплатили нам больше других.
На дворе январь, и нам написал один из наших давних постоянных пользователей.
Он написал: «Привет всем, мне очень понравилась та рождественская открытка, которую вы прислали мне в прошлом году, и я просто хотел, чтобы вы знали, что я до сих пор не получил свою вторую открытку и с нетерпением жду ее; Я знаю, что ты не забыл обо мне.
Спасибо вам большое».
Это нас очень обескуражило.
Лучший способ превзойти ожидания — это вообще не порождать их, поэтому мы находимся в затруднительном положении.
Немного подумав, мы решили, что стоит перестать делать это только один раз.
в год это должно происходить каждую неделю.
И даже если мы не охватим всех наших пользователей, сама по себе эта привычка будет иметь большое значение.
Я много говорил о трогательных моментах, о которых разработчики не любят слишком часто думать, поэтому в конце поделюсь более конкретными данными.
Есть статья [а также книга ], написанный Майклом Трейси и Фредом Виерсмой и опубликованный в Harvard Business Review несколько лет назад; в ней авторы говорят об ориентации лидеров рынка.
Они утверждают, что есть только три способа добиться лидерства на рынке, и в зависимости от того, как вы собираетесь его достичь, вы должны организовать свою компанию определенным образом: вы должны стремиться к лучшей цене, лучшему продукту или лучшему в целом.
решение.
Чтобы добиться лучшей цены, вы сосредотачиваетесь на логистике, такой как Wal-Mart и Amazon. Если вы хотите выпустить лучший продукт, вы сосредотачиваетесь на научных исследованиях, самый яркий пример этому — Apple. Лучшее общее решение означает быть ближе к клиенту.
Видно, что по этому пути идут люксовые бренды, а также гостиничный бизнес.
Что мне нравится в этом пути достижения лидерства на рынке, так это то, что третий — единственный, который может реализовать каждый на любом этапе развития своей компании.
Для запуска практически не требуется денег.
Как правило, для этого требуется лишь немного умеренности и хороших манер.
В результате вы сможете добиться успеха на своем рынке, независимо от того, кто ваши конкуренты.
На этом у меня все, спасибо за внимание.
Вопросы аудитории:
Как создать единый продукт, который в конечном итоге понравится всем типам пользователей? Хейл: Здесь есть интересная тонкая грань.Обычно я советую людям сосредоточиться на тех, кому ваш продукт нравится больше всего, особенно на ранних стадиях.
Какая бы ниша это ни была, я буду полностью сосредоточен именно на ней.
Думаю, Бен Сильверман из Pinterest начал свой бизнес, работая с дизайнерскими блоггерами.
Адаптируйте свой продукт для этих пользователей, и в конечном итоге вы определите универсальные ценности, которые будут разделять другие.
Поэтому просто начните последовательно прорабатывать такие группы одну за другой.
Есть много примеров, когда компании допускают ошибки, пытаясь «сделать свое приложение интересным».
Юмор очень сложно реализовать.
Если вы хотите реализовать что-то остроумное, вам придется подкорректировать функционал.
Как и в японском понятии качества: если нет атаримаэ, не пытайтесь придумать что-нибудь смешное, так как это будет иметь обратный эффект. Так что, вне всякого сомнения, мы в Wufoo стремились в первую очередь сделать сервис максимально простым в использовании, остальное было не столь важно.
Как сохранить баланс между одержимостью работой над продуктом и другими задачами, такими как маркетинг и т. д.? Хейл: Когда ты разрабатываешь продукт, ты всегда должен видеть обратную сторону медали — общение с пользователями.
В Wufoo мы общались с пользователями через техническую поддержку.
Они должны первыми увидеть, успешна эта функция или нет. Этот подход затронул всех в компании, потому что каждый испытал на себе роль сотрудника технической поддержки, и у каждого был социальный стимул заставить все работать.
Ни при каких обстоятельствах не следует сосредотачиваться только на продукте.
У вас всегда должно быть время уделить внимание продукту, а затем узнать, что вам говорят ваши пользователи — это своего рода непрерывная виртуальная обратная связь.
Так что будьте осторожны, если у вас его нет. Мое мнение о маркетинге и продажах: я считаю, что маркетинг и продажи — это налог, который мы платим за то, что не делаем наш продукт отличным.
Сарафанное радио — самый простой метод роста, и именно так растут лучшие компании.
Подумайте, как придумать историю, которую люди захотят рассказать о вашем продукте.
Так что человек, который об этом узнает, станет вашим продавцом.
Этот человек — ваш менеджер по продажам.
Как вы вместе со своей командой инженеров решаете развивать продукт в том или ином направлении? Хейл: Мы обращаемся в поддержку — это очень просто, потому что так можно увидеть, с какими проблемами люди сталкиваются чаще всего.
Мы постоянно получаем предложения от клиентов по улучшению нашего сервиса.
Независимо от того, какой у вас продукт или приложение, люди обязательно захотят получить от него новые функции, поэтому вы будете знать, что им нужно.
Вам, как программисту, представителю компании, нужно не просто следовать их инструкциям — иначе вы будете рабом — вам нужно выяснить, чего на самом деле хотят пользователи, выяснить основную причину их потребности.
Если все хотят идти в разных направлениях, кто-то должен прояснить ситуацию.
Кроме того, создавайте уменьшенную версию каждой небольшой идеи, на разработку которой уйдет не более 1-2 недель, чтобы вы могли опробовать ее и понять, что работает, а что нет. Это опасно, когда у вас много областей для разработки продукта, на разбор которых требуется много времени.
Можете ли вы рассказать историю о роли халифа на час? Король на день] играл за Wufoo? Хейл: Да, я могу.
Итак, я не люблю хакатоны.
Я считаю, что они бесполезны (я имею в виду те, которые делаются внутри компаний), потому что вы тратите 48 часов на то, что вас больше всего интересует, и 99% этого никогда не реализуется.
Это очень печально.
Именно поэтому нам пришла в голову идея, которую мы назвали «Калифорния на час».
Это было реализовано на выходных.
Произошло это так: в роту был выбран случайный человек, и он стал «халифом».
Халифу пришлось сказать остальным, что делать с продуктом.
Сюда входило все, что его беспокоило в Wufoo, любая функция, которую он хотел реализовать: в его руках была разработка, маркетинг, реклама, ресурсы каждого сотрудника компании — все для реализации своих идей.
И, естественно, мы (руководство) вместе работали над тем, чтобы понять, что мы можем сделать за 48 часов.
Такой «хакатон» мы проводили один-два раза в год. Это был огромный импульс и повышение морального духа, потому что люди больше всего были воодушевлены разработкой чего-то, что, по их мнению, сыграет большую роль в развитии бизнеса.
Так что для нас это был способ выделить время на одну область разработки продукта.
Бывают случаи, когда люди, которые на вас работают, имеют твердое мнение о том, как следует разрабатывать продукт. Возможность поменяться местами — хороший способ легко демократизироваться.
Вы сказали, что все работаете удаленно.
Но обычно это кошмар.
Как вы добились успеха, используя такой подход? Хейл: Мы все работаем удаленно, и все мы работаем недалеко от района Тампа-Бэй.
Мы могли позволить каждому работать там, где он хочет, но обычно к тому времени, когда мы нанимали нового человека и вводили его в команду, он (новичок) решал переехать сюда.
Работать удаленно очень сложно.
Многие любят идеализировать этот подход, особенно сами сотрудники, но дело в том, что офис дает множество преимуществ и возможностей, которые приходится компенсировать.
Но удаленная работа также имеет свои преимущества.
Например, мне не нужно беспокоиться, что мои подчиненные потеряют два часа своего рабочего времени на дороге.
Поэтому главное, что мы должны соблюдать при удаленной работе, — это уважать чужое время.
Нам удалось это сделать, потому что у нас в Wufoo была неделя из 4,5 рабочих дней; неполный рабочий день пятница была отведена для встреч и тому подобного.
Мы сказали себе: никаких встреч по развитию бизнеса, никаких переговоров с другими организациями [в другие дни].
Все они должны быть осуществлены в пятницу, в этот короткий рабочий день; их запретили проводить в середине недели.
А кроме того, каждый один день в неделю посвящал технической поддержке.
Получается, что у сотрудника в нашей компании было всего три дня в неделю для эффективной работы, чем бы он ни занимался.
Но, честно говоря, я твердо верю, что если у вас есть три плотных 8-10-часовых дня, в которых вы работаете только над тем, что вам нужно сделать, вы можете выполнить массу работы.
Поэтому мы сошлись во мнении, что нужно ценить время каждого в течение этих трёх дней.
Нам пришла в голову идея пятнадцати минут. Вы можете написать кому-нибудь сообщение или поговорить по телефону, но это может длиться не более 15 минут. Поэтому, если у вас есть сложная проблема, которую вы не можете решить за эти 15 минут, вам нужно немедленно отложить ее в сторону, чтобы мы могли обсудить ее в пятницу.
Затем вы берете следующее задание из своего списка.
Я бы сказал, что в 90% случаев проблема никогда не возникает в пятницу, потому что люди обычно откладывают ее до утра, а затем чудесным образом говорят: «Я нашел решение!» или «Ну, это вообще не такая уж большая проблема».
Большую часть проблем внутри компании не нужно решать прямо здесь и сейчас.
Исключениями являются, например, проблемы с оборудованием или проблемы с оплатой.
Все остальное, можно сказать, непозволительная роскошь.
Поэтому максимально сосредоточьтесь на своих приоритетах: благодаря такому подходу наша команда из 10 человек добилась гораздо большего, чем бесчисленное множество других компаний.
Наша команда невероятно дисциплинирована, и я должен сказать, что лишь немногие компании, прошедшие YC, могли бы повторить то, что сделали мы.
Я думаю, это просто два Компании YC смогли воспроизвести нашу методику дисциплины.
Это требует дополнительной работы совершенно другого рода.
И это зачастую позволяет вам быть чуть менее активным в плане всего, что связано с продуктивностью.
Как руководителю распределить ответственность между своими сотрудниками? Хейл: Мы вышли на уровень безубыточности через 9 месяцев после запуска, и у нас была программа распределения прибыли для сотрудников, которая дает сотрудникам понятный и простой стимул для роста.
У нас было множество вариантов вознаграждения, и эффективность измерялась на основе того, как оказывалась поддержка, выполнения своих обязанностей и того, чего каждый пытался достичь.
Мне не нравятся процессы и механизмы, помогающие сотрудникам стать более продуктивными, поэтому единственное, что мы пытались сделать, чтобы помочь сотрудникам управлять своими проектами, — это создать список задач.
Этот список представлял собой обычный текстовый файл, доступ к которому мы открыли в Dropbox. Там были указаны имена всех, и вам приходилось отслеживать каждый раз, когда кто-то обновлял его содержимое.
Мы решили, что каждый вечер будем записывать все, что было сделано сегодня, а в пятницу просто смотреть: «Вот что вы обещали сделать на прошлой неделе; это то, что ты на самом деле сделал.
В чем здесь проблема? И это чрезвычайно просто.
Это означает, что вы отслеживаете все, что необходимо сделать, и вам не нужно беспокоиться об управлении задачами.
Каждый задает тон тому, как он хочет, чтобы его оценивали.
А тем, кто во всем хорош, работать так очень легко.
А если возникают проблемы, то проще людей уволить.
Я рад, что мне не пришлось никого увольнять из Wufoo, но мы смогли очень быстро изменить поведение каждого, потому что посмотрели список и выявили проблему: «Смотри, вот как ты себя ведешь.
Вы делаете свою работу в самую последнюю минуту и т. д. Это факты, которые вы нам предоставили.
Все, что нам нужно сделать, это указать вам на них».
И поскольку все в компании это видят, создается социальное давление, которое заставляет вас совершенствоваться.
Как нанять сотрудников, способных работать удаленно, и как организовать такую работу? Хейл: Довольно просто: дайте им поработать над побочным проектом.
Вы предоставляете им работу по контракту, а они, по сути, делают это удаленно.
Обычно проекты, над которыми кандидаты будут работать, обычно длятся около месяца — этого времени достаточно, чтобы получить хорошее представление о том, как люди справляются со своими задачами и справляются с ними.
Для нас это был главный критерий оценки; Мы никогда не нанимали людей только по результатам собеседований.
Еще одним моментом, по которому мы отбирали сотрудников, была их способность оказывать техническую поддержку, поскольку не каждый инженер обладает навыками эмпатии, которые помогают справиться с таким «стрессом».
Поэтому иногда на собеседованиях я просил людей за 15 минут написать письмо с извинениями о том, что не могу что-то сделать [для гипотетического клиента].
Этот метод позволяет оценить навыки письма заявителя.
[Они очень важны], потому что в 90% случаев службе поддержки приходится сообщать клиентам плохие новости, например: «Извините, но мы не поддерживаем эту функцию», или «Нет, мы не можем этого сделать», или «Это очень важно».
функция недоступна».
Есть ли какие-то приемы или эксперименты, которые не сработали для вашей компании? Хейл: Я расскажу вам об одном случае.
Некоторые вещи, которыми мы пытались мотивировать себя на ранних этапах: В целом мы понимали, что работа в «авральном режиме» очень плохо влияет на сотрудников.
В большинстве случаев сжатые сроки могут быть чрезвычайно изнурительными.
Вы можете получить повышение производительности, но период восстановления, необходимый для работников, всегда длится дольше, чем продуктивное время.
А в компании, где всем нужно находиться в техподдержке, постоянно дежурить и постоянно работать над функционалом, времени на восстановление нет. Поэтому нам пришла в голову идея организовать для компании отдых, аналогичный тому, как мы каждый год награждаем наших пользователей.
Мы решили, что если организуем отпуск для восстановления сил, то можем один раз до этого поработать в интенсивном режиме, а во время отпуска будем оказывать только техническую поддержку, которая будет по силам каждому.
Поначалу в таком авральном режиме работали всего три учредителя: каждый Теги: #Юзабилити #веб-дизайн #пользовательский опыт #пользовательский опыт #школа стартапов #школа стартапов
-
Зачем Вести Блог – 5 Сильных Мотиваций
19 Oct, 24
