Статья о стремительном карьерном росте внутри одной компании.
Он внутри один, потому что прыжок при переходе - это другая техника, к нему нужно готовиться по-другому (там больше комплект для увольнения подходит).
Скажу сразу: я не считаю, что строить карьеру - это правильно, без этого никак, а кто не строит, тот придурок.
В то же время я не считаю, что не строить карьеру — это правильно.
В карьере нет ничего хорошего или плохого.
Точно так же, как нет ничего хорошего или плохого в изучении ERP, ремонте квартиры или курсе 100 отжиманий.
Карьера – это проект с определенной целью, в который человек сознательно вступает, чтобы чего-то добиться.
Взамен он должен потратить больше ресурсов, чем тратил раньше – времени, нервов, денег.
Мне кажется, будет здорово, если вы будете читать дальше с таким отношением: карьера – это такой проект. Если я вникну в это, эта информация может мне помочь.
Если вы не планируете строить карьеру, не вопрос.
Я также не планирую, например, когда-либо внедрять ERP, поэтому не читаю статьи об этом.
Хотя я мог бы прочитать и написать в комментариях все, что думаю об ERP и авторах статей о ней — но зачем? Я надеюсь, что у нас есть соглашение.
Вернемся к нашей карьере.
Не скажу, что у меня действительно большой опыт, возможно, у кого-то есть более интересный опыт - спорить не буду, потому что.
Притворяться на истину и "я прав" в этом случае бессмысленно.
Дело в том, что ситуации в разных компаниях слишком уникальны.
Я просто расскажу вам свой опыт и выводы, которые мне удалось сделать, а вы сами решите, что использовать, а что нет.
Как построить карьеру
Мой опыт содержит две прямо противоположные стратегии - сознательно строить карьеру и сознательно не строить карьеру, причем по количеству компаний стратегии соответствуют 50/50 - в половине компаний я пытался двигаться вперед и вверх, в половине Мне хотелось тишины, покоя и просто программирования.Сразу скажу самый главный вывод: Если не построить карьеру, то ее не построят. .
Звучит банально, но я убедился в этом на личном опыте.
Если ты сидишь и просто работаешь, то ты будешь сидеть и просто работать.
И здесь должность не особо важна — я проверил на позициях программиста и руководителя ИТ-отдела, с пятью подчиненными.
Ты будешь расти как специалист, тебе будут попадаться интересные проекты, но карьерного роста не будет. Причина проста – пока вы сидите и просто работаете, кто-то строит карьеру.
Возможно, кто-то сидит рядом с вами.
Соответственно, второй вывод вытекает из первого: если ты хочешь карьеру, ты должен ее построить .
Построение карьеры – это действия, которые вы предпринимаете.
помимо основных обязанностей .
Хорошее выполнение основных обязанностей, наверное, тоже может привести к карьерному росту, но это долго, утомительно и нужен подходящий момент – например, повышение или увольнение вашего начальника.
Такой момент может никогда не наступить.
Я часто видел такие ситуации, когда уходит руководитель, но никто из его подчиненных не построил карьеру.
Руководство этих ребят вообще не знает, а на вопрос «кто будет начальникомЭ» Он почему-то отвечает: «Мы рассмотрим все варианты».
И вот программисты, сисадмины и прочая нечисть вылезают из своих подвалов и начинают говорить, что хотят быть начальниками.
Естественно, их бреют и снимают со стороны очередной бездарности.
Ребята из подвала не берут, потому что они ничего не делали по проекту «карьера» — просто работали.
Что они и будут продолжать делать.
Причина, по которой вам нужно переехать, чтобы построить карьеру, проста – всегда есть кто-то кроме вас.
Если сидеть и программировать, даже самую лучшую программу, найдется один человек, который пойдет окольным путем – путем карьериста.
И он вас обойдет, даже если вы программируете лучше него.
Это случилось со мной в одной из компаний, где я решил отсидеться после бурной карьеры в предыдущей компании.
Я программировал больше, и лучше, и более серьезные системы, а он стал начальником, потому что совершал простые и понятные действия, не связанные с программированием.
Эти действия — карьерные стероиды.
Это не выдающиеся результаты в профессиональной или управленческой деятельности, не крутые процессы, не сплоченный коллектив, не авторитет среди сотрудников, это просто.
стероиды.
Добивайтесь внимания директора, говорите что-нибудь на собраниях, когда все молчат, отдавайте приоритет указаниям директора (настройте Wi-Fi на iPhone) в ущерб действительно полезным, красивый костюм, активно участвуйте в корпоративных мероприятиях, дружите с секретарем директора, чтобы знать о его настроении и бежать впереди всех, настраивая его электронную почту, помогая ему скачать песни с торрента и т. д. Если вы смотрели корпоративные игры, вы можете вспомнить массу примеров карьеры стероиды.
Зачем эти стероиды? Потому что они ускоряют достижение результатов, но плохо влияют на здоровье и создают зависимость от самого себя.
Если человек стал, например, ИТ-директором благодаря стероидам, то для сохранения своей должности ему придется продолжать использовать эти стероиды.
У него нет фундамента, на котором зиждется настоящий «директор по информационным технологиям».
Он, конечно, выучит много умных слов, будет ездить на конференции, налаживать связи внутри компании, осуществлять планы и закрывать проекты, но его карьера и дальше будет стоять на скользком фундаменте – красивом костюме, комплиментах и настройке.
Wi-Fi для режиссера и его гостей.
Главное для такого человека – неизменность окружения.
Если сменится директор или даже один из горизонтальных менеджеров, карьера может пойти прахом.
Стероиды, которые подходили предыдущему директору, могут не подойти новому.
Оказывается, он сам умеет настроить Wi-Fi, носит футболку, сам смотрит на цифры в системе и любит общаться с людьми, а не с их менеджерами.
ИТ-директору просто некуда будет вводить свои стероиды.
Но стероиды не являются абсолютным злом, иногда они могут быть полезны – когда у вас есть на это право.
база для карьерного роста, но не хватает какой-то мелочи, типа банальной встречи с директором, повода для встречи.
В этом случае не грех настроить на своем iPhone Wi-Fi.
? скалатор
Пока вы решаете, строить карьеру или нет, я подолью масла в огонь.Нельзя построить карьеру и забыть об этом, ведь чем выше должность, тем сильнее конкуренция и давление со стороны внешних сил.
Став, например, ИТ-директором, вы уже не конкурируете только с программистами и даже не с другими ИТ-директорами, а со всеми менеджерами компании.
Ты как Блейд, наполовину человек, наполовину вампир.
Только вы — нечто среднее между программистом и менеджером.
Ни тот, ни другой тебя не любит, и ты это знаешь.
Программисты хотят занять ваше место, менеджеры хотят, чтобы вы ушли со своего места (если это не так, то вы плохой ИТ-директор).
Лучше всего это состояние сформулировала Алиса из «Зазеркалья»: «У нас, когда долго бежишь, непременно оказываешься в другом месте».
«Ну здесь, понимаешь, надо бежать изо всех сил, чтобы просто остаться на одном месте, а чтобы попасть в другое место, нужно бежать вдвое быстрее».
Чем выше вы стоите, тем менее устойчива почва под вашими ногами, и требуются постоянные усилия, чтобы не упасть вниз.
И эти усилия по сути примерно такие же, как и при построении карьеры, и тоже выходят за рамки основной работы.
В своей жизни, не очень осознанно, я проводил исследования на эту тему – катался вверх и вниз по одному и тому же эскалатору.
Я стал ИТ-директором, затем расслабился и в итоге был близок к тому, чтобы уйти.
Он снова приложил усилия, вернулся и даже превзошел свои прежние позиции, снова расслабился и снова поскользнулся.
Он снова сделал рывок, поднялся почти до самого верха, снова расслабился и снова покатился вниз.
Увы, на высоких постах нет статус-кво.
Альтернативно вы можете воспользоваться рекомендациями клубок единомышленников .
Ключевое преимущество
Первое, что вам нужно решить, это какую карьеру вы строите, какого типа, кем вы хотите стать в итоге, за что вам будут платить, в чем будет ваша уникальность и конкурентное преимущество.Мы говорим о карьере, а не о профессиональном росте, поэтому нас обычно интересует руководящая должность – ИТ-директор, тимлид или что-то в этом роде.
Лидерство — это работа, и независимо от того, кем вы планируете руководить, существуют общие принципы и методы, которые стоит освоить.
Вы можете прочитать массу книг по менеджменту, но в них не хватает одного — вашего конкурентного преимущества.
Изучив популярную литературу по менеджменту, вы станете обычным менеджером – как и все остальные, у вас не будет никаких конкурентных преимуществ.
Таких рядовых менеджеров даже больше, чем программистов.
Обычные менеджеры чертовски скучны.
Они пишут планы, ставят задачи, ругают за невыполнение их вовремя, контролируют все и всех, «принимают решения» и «несут за них ответственность».
Но это все видимая сторона.
Что лежит на поверхности.
Внутри всего этого кроется одно – желание стать незаменимым так что система живет и работает только если внутри есть лидер.
Это хорошо видно во время отпуска менеджера – он не может выключить телефон и расслабиться, потому что… сам искусственно создал ситуацию своей незаменимости.
Даже человек, заменяющий руководителя, не может самостоятельно справиться со всеми делами, а тем более с принятием решений, этим великим таинством, доступным лишь избранным.
Быть незаменимым – это традиционное ключевое преимущество , который выстраивают менеджеры, что довольно забавно.
Если в компании 10 менеджеров, то каждый обладает одной уникальной особенностью, которая называется одинаковый - «Я незаменим».
Название то же, а незаменимость другая.
Этот подход – создание своей незаменимости – тоже можно отнести к стероидам, хотя он несколько лучше, поскольку эффективность процесса обычно обеспечивается.
Даже иногда работа над эффективностью проводится, но с непременным условием – система должна работать только пока менеджер находится внутри.
На самом деле такой подход не создает никакого конкурентного преимущества, поскольку все конкуренты действуют одинаково.
В результате получается лишь конкуренция между «системой с этим менеджером» и «системой без этого менеджера».
Второй вариант приведет к временным сбоям в работе системы, поэтому к нему стараются не прибегать – придется подождать, пока новый менеджер перестроит систему под себя.
Для компаний такие подходы менеджеров давно знакомы, и на них давно не обращают внимания; они просто интуитивно стараются не менять менеджеров слишком часто.
Они даже проводят исследования о том, насколько дорого стоит менять менеджеров.
Это действительно дорого, потому что.
Меняется не только руководитель, но и вся система, которую он олицетворяет.
Основной алгоритм
Короче говоря, нужно проявлять инициативу.отличиться в чем-то, понятен и ценен для лиц, принимающих решения - человек, который принимает решение по нужной Вам должности.
Пение в хоре и танцы на корпоративе, наверное, тоже помогут вам отличиться, но я не помню лиц, принимающих решения, для которых важны пение и танцы.
Тебя похлопают, может быть, даже по плечу, и на этом все закончится.
Чтобы понять систему ценностей лица, принимающего решения, необходимо, во-первых, находить .
Посмотрите историю, расспросите коллег, а лучше всего какое-то время понаблюдать за тем, что происходит внутри компании.
Как только вы поймете систему ценностей лица, принимающего решения, вы убедитесь, что это совершенно нормально.
Обычно этот человек хочет освободиться от боли , а еще лучше от всех сразу.
И это не зависит от его собственного уровня в иерархии компании: если он менеджер, то у него всегда полно болячек.
С собственниками дело обстоит немного иначе.
Их отличие в том, что их болезни более реальны , а не фиктивные, как менеджеры.
Хозяину, например, задницу прикрывать незачем, а всем менеджерам надо.
Поэтому, если ваш человек, принимающий решения, — менеджер, посмотрите, от чего у него обычно горит задница, и подумайте, как его вытащить из этого.
Но если вы работаете с владельцем, то не тратьте время на его задницу — его нужно защитить от таких проблем, которые обычно не под силу программисту.
Например, я работал на заводе, подчиняясь нашедшему.
Финдир хотел, чтобы я побыстрее перешел на 1С.
Не знаю, чего хотел генеральный директор, я об этом не думал.
Я думал, что у меня есть два человека, принимающие решения, но мне нужно было работать с тем, кто нашел.
Перешел на 1С через месяц, нашедший был доволен, но гендиректор поставил надо мной какого-то левого парня и назвал его CIO. Почему? Во-первых, я неправильно определил принимающего решение — не следовало ожидать, что искатель меня запрягет. Во-вторых, я не знал систему ценностей гендиректора, и не пытался выяснить, а просто сделал прогноз - как будто гендиректор хотел того же, что и финдир - быстрого перехода на 1С.
Оказалось, что генеральный директор не знает, что такое 1С, зачем куда-то переезжать, а главная ценность ИТ для него — это Интернет и Wi-Fi, который лично у него работает на всей территории завода.
Но я искренне считал Wi-Fi второстепенной задачей и не обращал на это внимания.
В результате ИТ-директором стал бывший сисадмин, который не смог сам сбежать и перезагрузить роутер.
Как вы теперь понимаете, у лиц, принимающих решения, редко возникают боли на уровне документа, отчета или даже подсистемы, поэтому такими методами вы не доберетесь до вершины.
Вряд ли можно сделать карьеру, занимаясь только программированием - Никакую серьезную боль этим не вылечишь.
Боль обычно более сложная и распространенная и звучит примерно так: «бардак на складе», «продажи и закупки не могут договориться», «ужасная дисциплина, не добьешься поставленной задачи», «новая продукция разрабатывается очень медленно».
, «производство постоянно простаивает из-за дефицита».
Как видите, чисто программными методами такие боли не облегчить.
Услышать и понять эти боли не сложно – просто начните слушать и наблюдать , а не говорить или ждать выполнения задачи.
О том, что болит, обычно говорят часто, но урывками – о частных случаях проблем, проблем, потерь, неудач и т. д. Прямого слова «наша боль – это вот это» обычно не бывает. Поэтому мы должны научиться сопоставлять информацию самостоятельно, по частям, группировать ее и формировать общее мнение.
Если вы не ленитесь, то понимание настоящей боли войдет в привычку, и вы постоянно будете понимать, что мешает компании развиваться.
Важно то, что другие этого не поймут, потому что у них нет такой цели.
Они будут сосредоточены на текущих задачах и проблемах, пожарных вопросах, требующих немедленного и, как правило, ручного вмешательства.
Системные проблемы, а не сиюминутные, требуют реального решения, но никто не хочет возиться с системными, потому что никто не знает, как это сделать.
Умение решать системные проблемы – голубой океан для карьеристов.
Когда боль вам ясна, все, что вам нужно сделать, это выбрать, с чего начать, и попытаться ее решить.
Как выбрать
Я рассматриваю ситуацию, когда вы впервые решаете системную проблему.Критерий номер один – не берите на себя самые важные и острые проблемы .
Во-первых, вам его никто не даст. Во-вторых, высокая цена риска ошибки будет постоянно давить на вас, а страх будет мешать вам вообще действовать эффективно.
Критерий номер два , необязательный - Лучше решать кросс-функциональные проблемы – те, которые расположены не внутри какого-то ведомства, а на границе.
Обычно это проблемы взаимодействия.
Хитрость в том, что Обычно некому решать проблемы взаимодействия.
.
Теоретически этим должны заниматься всякие бизнес-аналитики, директора по организационному развитию и прочая нечисть, но в большинстве компаний они тупо отсутствуют, а в меньшинстве они ничего делать не умеют. На самом деле эти проблемы настолько актуальны, потому что за них никто не берется.
Граница между отделами практически всегда ничья, за нее никто не несет ответственности .
Ну а во-вторых, если вы добровольно решите внутренние проблемы какого-либо отдела, то с вероятностью 99% вас отправит вдаль его начальник.
Когда вы станете сертифицированным бизнес-программистом, тогда вам позвонит начальник отдела, а пока не беспокойтесь.
Мотивация начальника проста – если к вам приходит какой-то подонок решать ваши проблемы, то у вас управленческое бессилие.
Да и кто захочет жить с таким диагнозом, известным всем вокруг? Критерий номер три – возьми то, что никто другой не хочет брать .
На начальном этапе конкуренция не нужна, потому что.
она отвлечет силы и время.
Критерий номер четыре – взять то, за что кто-то уже взялся, но не выиграл .
Если у тебя получится, ты проявишь себя в сравнении .
Если те, кто потерпел неудачу, — менеджеры, то вы автоматически в чем-то становитесь лучше их.
Ну и последний, пятый критерий – не брать на себя внешние проблемы предприятия ,ваша цель-внутренние,системные противоречия.
Большинство менеджеров думают, что продажи, рынки, маркетинг и подобная чушь имеют ключевое значение для развития и роста предприятия.
Если вы поймете, признаете и согласитесь с тем, что ключевые проблемы кроются внутри бизнес-системы, а затем научитесь их решать, то конкурентов у вас практически не останется.
Внешние проблемы кажутся заманчивыми, но из задач они уже давно превратились в оправдания типа «оптимизация бизнес-процессов – это все ерунда, главное, чтобы клиентов было много».
А т.к.
никто не знает, как привести много клиентов, то ситуация остается неизменной.
Вините в том, что клиентов мало, конкретно никого нет - все будут оправдываться, что это внешняя среда, нет техник и методов, есть какая-то магия, которую нужно знать, тайна продаж, вам нужен гуру или мастер Йода и подобная ерунда.
Самый простой способ убедиться в этом — обратить внимание на ситуацию, когда спрос начинает превышать предложение, а это случается практически со всеми.
Вот они, клиенты, на отсутствие которых все кивали, когда они не хотели заниматься системными проблемами.
Почему тогда продажи не растут? Почему клиенты, которых мы привели, отказываются с нами работать? Почему срываются сроки доставки? Качество продукта не соответствует конкурентам? Стоимость выше, чем у конкурентов? Вот тут-то менеджеры и начинают решать реальные проблемы, а клиенты начинают убегать.
Не успели еще что-то придумать и изменить в бизнес-системе, как случился очередной пожар — клиентов не хватало, времени на оптимизацию не было.
Вот они и бегают, как собаки за своим хвостом.
Как реализовать
Когда вы выберете, вы должны это сделать.Здесь, увы, нет единого рецепта — нужно знать и применять множество методов бизнес-программирования.
В целом бизнес-программирование не предназначено для построения управленческой карьеры; Я вообще против менеджеров как таковых.
Но я сам построил карьеру в бизнес-программировании и точно знаю, что это очень простой и полезный путь.
Никакие стероиды не могут с ним сравниться.
Альтернативный маршрут
Если вы не хотите заморачиваться на проблемах других отделов, но хотите построить карьеру, то у вас всегда есть запасной маршрут – бизнес-программирование в рамках ИТ-отдела .Я часто пользовался этой возможностью.
В ИТ-отделе всегда полно проблем, не связанных с программированием.
Организация работы, мотивация, эффективность, стоимость, взаимодействие с клиентами и пользователями, управление проектами, закупками, услугами, еще какое там управление запасами.
Можно сказать, что ИТ-отдел – это целая компания в миниатюре.
Но главное, что ты уже внутри .
Просто выбирайте и улучшайте.
Просто запомни одно - ваша работа должна звучать как абстрактный менеджмент .
Как будто вы не программист, а бизнес-программист, или нефункциональный менеджер или консультант, которого пригласили решить задачу для ИТ-отдела.
Такое бывает в жизни, вы согласны? Когда зовут постороннего человека, чтобы улучшить твою работу.
Зачем ждать этой ерунды, если можно попробовать самому? Самое классное, что нет никаких препятствий и конкуренции, не нужно ни с кем договариваться и спорить, оценивать риски и заниматься челночной дипломатией.
Просто бери и делай, помня об этом.
вам нужно будет продать этот результат как управленческий .
Например, сделать так, чтобы задачи пользователя решались быстрее, скажем, в два раза быстрее.
Сразу настройте систему измерений – просто от даты сдачи или приемки работы до даты утверждения результата заказчиком.
И начать работать над сокращением этого времени.
Когда вы добьетесь устойчивого снижения, продайте свой результат. Напишите письмо или несколько разным людям — например, руководителям отделов.
Или лицо, принимающее решения, если вы его найдете.
Директор, владелец.
Часто для вопросов директору есть что-то вроде отдельного ящика — туда и заполняйте.
Кратко, емко, с цифрами в графиках и описанием основных приемов управления.
Используйте сарафанное радио – в курилке, столовой, маршрутке – рассказывайте о том, что вы сделали.
Никакого хвастовства, никакой назойливости, просто интересный факт. Обязательно найдутся люди, которые это запомнят, и среди них найдутся те, кто это «перепостит», и оно дойдет до генерального директора.
Это случилось со мной при внедрении Scrum. Я реализовал это, увеличил скорость в два раза и написал письмо.
Отношения с гендиректором на тот момент были натянутыми, он не реагировал.
Потом он сам услышал о Скраме где-то в управленческих источниках, прочитал книгу, впечатлился, захотел узнать больше и.
вспомнил обо мне.
Он пришел внезапно, посмотрел на доску, задал несколько вопросов, увидел, что все было по-настоящему, и наши отношения вдруг стали позитивными – я стал одной из его точек опоры в изменениях.
Теги: #карьерные стероиды #Управление проектами #Управление персоналом #Карьера в IT-индустрии
-
Жерард, Чарльз Фредерик
19 Oct, 24 -
Встреча Сбертеха В Екатеринбурге
19 Oct, 24 -
Aol Намеревалась Создать Новый Тип Медиа
19 Oct, 24
