В ИТ линейные менеджеры и руководители групп традиционно набираются из лучших инженеров.
Их работа теперь совершенно другая: управлять людьми и взаимодействовать с другими командами и организациями.
Исходная посылка «Я лучше знаю, как это сделать» часто приводит к сочетанию в одном руководителе одновременно двух крайностей: отсутствия делегирования и тотального контроля.
Оба они не оставляют ни времени, ни сил на управление.
О том, как со всем этим справиться и какие еще препятствия могут встретиться на пути новоиспеченного руководителя, расскажет Александр Трофимов из «Лаборатории Касперского», исходя из собственного опыта и своих личных переживаний.
Публикация основана на расшифровке доклада Александра Трофимова с HighLoad++ 2017. О спикере Александр Трофимов Руководитель отдела «Лаборатории Касперского».
В своей «другой» жизни инженера он был системным администратором, консультантом по безопасности, сотрудником службы технической поддержки, обладателем MVP Microsoft и докладчиком на технических конференциях.
Сейчас помимо менеджмента ее интересуют темы саморазвития, личной продуктивности и управления.
Я работаю в «Лаборатории Касперского» десять лет, шесть лет руковожу отделами и потихоньку начинаю понимать, какие боли бывают в нашей жизни.
Раньше я был хорошим инженером, 7 лет был Microsoft MVP, но потом все изменилось.
Как оно изменилось? Я вам сейчас об этом расскажу.
Возможно, вы не сможете напрямую использовать мой опыт, но, тем не менее, закономерности, о которых я буду говорить, достаточно общие, я вижу их как среди своих коллег, так и среди подчиненных.
И я рекомендую хотя бы попробовать применить то, о чем я собираюсь рассказать – это будет полезно и как минимум покажет, что с этой напастью можно бороться.
Так мы стали лидерами.
Что изменилось?
Картина, думаю, ясна всем.
Совершенно вульгарный символ.
«Мы несем ответственность за тех, кого приручили».
Самое главное, что произошло: ты перестал нести прямую ответственность за систему — ты стал нести ответственность за людей.
Эти люди — совсем не вы, они что-то там делают. По-своему.
Не так, как ты любишь, не так, как ты хочешь.
И вы несете ответственность за весь этот бардак.
Для людей, для систем.
Это не пустые слова, у вас есть не только какие-то еженедельные отчеты, возможность наказать или наградить премией, зарплатой, но и другие замечательные вещи.
Я как-то был на тренинге, и там у меня действительно появилось, как сейчас говорят, озарение.
Я был подавлен этой ответственностью.
У вас есть карандаши и ручки, у вас есть блокнот, и каждый желающий теперь может попробовать обучение со мной.
Дело вот в чем.
Сегодня я буду изображать вашего лидера.
Получаю задание - некую картинку.
Ну, допустим, мы с вами — дизайнерское агентство.
Я говорю вам простыми словами, что нам с вами нужно сделать, а вы пытаетесь это сделать.
Если вы хотите попрактиковаться, возьмите чистый лист бумаги и ручку.
Теперь будем рисовать.
Я вам точно скажу, что это такое, а вы нарисуете это.
Быстро-быстро, потому что срок, как обычно, вчера.
Еще раз: рисуйте быстро, просто.
Нет необходимости в совершенстве.
Итак, начнем.
Рисуем два вертикальных пересекающихся овала так, чтобы в середине у них ничего не было.
Рисуйте как понимаете, как понимаете.
В каждый овал ставим толстую точку, похожую на большой черный круг.
Рисуем над ними полукруг.
От каждого из овалов сверху проводим дугу в сторону.
Над каждой дугой размещаем по 3 треугольника.
И теперь от нижнего края нашего полукруга, который мы нарисовали, с каждой стороны проводим небольшую дугу, но выпуклую внутрь всего рисунка.
От обоих краев этой дуги проводим дугу дальше вниз так, чтобы они пересеклись внизу.
Смотри, ты улыбаешься, но надо рисовать – иначе приза не будет. Места их пересечения соединяем полукругом, выпуклым вниз, а ниже этого полукруга делаем две группы по три небольших переплетающихся овала.
Я видел оригинальную картинку, поэтому мне сложно ее сильно испортить.
По собственному описанию я нарисовал вот это:
Будем считать это идеалом, потому что именно так нарисовал вождь.
Кто сделал это лучше? Покажи мне, пожалуйста.
Ух ты, ты лучше меня, лучший лидер.
Фото сделаю позже.
Большой.
Нам нужно было нарисовать это:
Забавно, правда? Мы также весело провели время на этом тренинге.
Это правда.
И это было отличное обучение.
Тренер был не хуже, а, скорее всего, лучше меня, но тут он задал нам вопрос.
То есть не нам, а этому замечательному руководителю: «Ребята, ваша команда сработала хорошо? Хорошо ли вы работали в команде? Есть варианты – вот кобры, там, не знаю, что-то очень красивое.
Внимание, второй вопрос: дадим ли мы вам премиюЭ» Мнения разделились.
В этой части зала я вижу, видимо, инженера, а там вижу генерального директора.
Между ними находится несчастный менеджер, который на самом деле ничего не знает, потому что видит, что его команда делает действительно хорошую работу.
Он понимает, что он разнорабочий, то есть я разнорабочий, извините ребята, за исключением одного человека, который нарисовал сову лучше меня, но премии я вам не дам.
И это чувство ответственности должно на самом деле пройти, вы должны понять, что, как в том старом анекдоте: ваше рабочее место – это ваш рот, вы закрыли рот, вы убрали свое рабочее место.
И если вы используете это место неправильно, то страдают ваши люди и ваша компания.
На самом деле все это хорошо, но что еще изменилось?
Изменился объём информации.
Я лично люблю пиво Guiness, или представляю себе что-то другое – крафтовое пиво сейчас модно.
И очень хорошо, когда у тебя есть свой личный кран и кружка.
Вот тап - это твоя почта.
Я не знаю, сколько писем получает инженер? Пять, двадцать в день? Ну еще полторы тысячи от роботов - но это все неинтересно.
В итоге от пяти до двадцати писем в день.
Время от времени его будут вызывать на какое-нибудь собрание.
И все хорошо.
Есть один персональный кран, из которого льется информация, это его голова, то есть кружка, в которую он льет. Он становится лидером.
Пива гораздо больше.
Это хорошо.
Это здорово.
Но есть проблема – эти краны не закрываются, а кружка остаётся только одна.
Со временем он становится немного больше – растягивается.
Однако она пока одна, а нажатий уже 9-10-15 - в зависимости от удачи.
Некоторым везет, и у них остается три-четыре тапаса – но это все равно много, самостоятельно переварить очень сложно, а поначалу придется.
И это в принципе возможно, но по пути встречаются засады.
Сегодня я расскажу только о двух из них.
Почему о них? На самом деле просто потому, что мне было больно, я втянулся по полной и прошел через эти две засады.
И сегодня я расскажу вам как.
Засада номер один: «Я знаю дорогу!» Кого в нашей отрасли, по крайней мере, в тех компаниях, которые я наблюдал, назначают руководителем? Обычно лучшие инженеры.
Что хорошего в инженере? Он хорош в инженерной работе — лучше всех знает, как ее делать.
Но все эти хакеры на самом деле хуже этого инженера знают, как что-то делать, они больше портят, медленнее работают, им долго объяснять, в конце концов.
И получается замечательная картинка: «Вася, ты разнорабочий, давай принеси мне кофе, и я тебе быстро все это сделаю».
И в принципе, если команда не очень большая, какое-то время это работает. Мы превращаемся в таких осьминогов-осьминогов, делаем все для всей нашей команды, для всех восьми-пяти человек.
Некоторым удается попытаться сделать это на 12 человек.
И вроде бы все хорошо, но на самом деле это не так.
Я видел инженера, который стал таким менеджером.
Замечательный парень, ну скажем Полуэкт Полуэктович.
Приятный, веселый, жизнь любой компании, полностью открытый, отличный инженер.
Он пришел возглавить одно из наших подразделений и действительно начал для них все делать.
Их было более 10 человек, он действительно все успевал для них делать - дежурил, следил, ремонтировал, что-то настраивал.
Он занимался всем, кроме управленческой работы.
Результат закономерен – репутация его группы ниже номинала, его личная репутация также сильно пошатнулась.
Конец истории в данном случае хороший - нашел в себе силы, вернулся в инженерное дело (у нас это возможно, у нас это не наказуемо) и теперь работает, счастливый, как один из лучших и самых лучших талантливые инженеры третьей линии наших системных администраторов.
Он получает зарплату, наверное, большую, чем ту, которую он получал, когда был менеджером (кстати, у нас тоже такое бывает), и он счастлив.
И я рад, что он в нашей команде и больше не занимается менеджментом, потому что опыт его обогатил, он отличный инженер, который разбирается в проблемах бизнеса, но при этом занимается тем, что ему нравится.
Что делать? Здесь я вынужден немного отступить от своих канонов, потому что я пытался рисовать терракотовых воинов, но в итоге у меня получилась толпа воинствующих гопников -
Поэтому картинка будет стоковая, вот такая:
Мне сразу дали большую команду, было восемь человек.
Восемь человек – это не 100 таксистов; управлять ими на самом деле довольно сложно; это инженеры высокого уровня, которые знают и умеют многое.
На тот момент, по моим сведениям, я охватил в принципе 90% их сферы, но работать у них я бы просто не смог.
Да, у меня были и другие недостатки и проблемы, но, тем не менее, я не пытался ради них работать.
И это было счастье.
А как насчет тех, кому не так повезло, как мне? Сейчас будет крайне пиксельное видео, надеюсь, что оно еще будет с озвучкой, но если и так, то есть подстрочный перевод. Давайте посмотрим это 40 секунд( воспроизведение начнется ровно с нужного фрагмента ): В этом видео дан очень простой рецепт - просто не делайте этого, прекратите это делать, если кто-то так делает. Кто-нибудь вообще пытается выполнять работу за своих подчиненных? Да нас много.
Стоп! Перестаньте это делать.
Вы делаете чужую работу, грабите индусов из Бангладеш.
Как это сделать? Я понимаю, что есть проблема – мы не доверяем этим людям, потому что они еще не заслужили нашего доверия, мы работали с ними инженерами, видели, как они руками возятся, а тут мы менеджеры.
Вариант №1, например, сделать для них все своими руками.
Например, я знаю, какую строчку в конфиге нужно исправить.
Я говорю: «Вася, открой конфиг, нет, не Блокнотом, открой, пожалуйста, Visual Studio, потому что он xml. Вася, нет, не этот конфиг.
Вот, спасибо, молодец.
Исправьте строку.
Не эта линия.
Не эта константа.
Не 30, а 25 дюймов.
Итого два бонуса.
Сначала постепенно он научится.
Во-вторых, со временем вы убедитесь, что он не держит руки или обращается с ними в допустимых пределах, и перестанете так жестко его контролировать.
Но совершенно необходимо прекратить такое поведение.
Там, где вы не можете научить человека делать свою работу, а вас — свою, значит, что-то не так и что-то нужно исправлять.
Я не говорю волшебных слов «увольнение», «лишение премии» или что-то еще, но есть проблема, которую надо устранить.
Она должна быть найдена.
Ну и последний вариант — увеличить численность вашего отряда до 15 человек.
Тогда у вас не будет другого выбора, кроме как оставить их в покое.
Ну или увольняйтесь.
Тут возникает закономерный вопрос: чем мы сейчас занимаемся как менеджеры, раз уж мы перестали редактировать конфиги, писать код и, не знаю, чем ещё мы занимаемся как инженеры?
Ну иногда мы нагружаем сервера — такое тоже бывает, и мы должны сделать так, чтобы люди получили сову.
По крайней мере так.
В идеале лучше.
Это наша самая важная работа, поэтому мы не можем отвлекаться на то, чтобы спускаться вниз и выполнять работу для людей.
Их у вас много, пусть работают, пусть выдыхают.
Засада №2 — кольцо всемогущества, так я его называю.
Мы получили власть.
Для кого-то формально — руководитель группы или отдела.
Для некоторых это полуформально — часто говорят, что тимлид — это человек, который управляет людьми, но в то же время не может ими руководить.
Неважно, у нас есть сила.
Нам это дали, это подтвердил наш авторитет (как бывших технарей), это подтвердило наше руководство, которое пришло и сказало: «Итак, Федя теперь тобой руководит, Федя тебе дает задания, Федя тебя оценивает».
И соблазн использовать эту власть велик, потому что мы действительно можем в течение этих восьми рабочих часов контролировать многое из того, что делают наши люди.
На самом деле это может быть даже хорошо, потому что когда ты только стал руководителем (повторяем - мы только хорошие технари, мы еще не хорошие лидеры, мы не знаем, что представляет собой вся группа, какие у нее обязательства, закономерности) работу, мы не можем увидеть это с позиции обычного инженера), мы зацикливаем всю информацию на себе и начинаем ее анализировать.
Расскажу историю своего личного почти факапа.
Это действительно произошло со мной.
Поэтому я говорю, что это все личный опыт. Я не буду плакать, не надейтесь.
Я стал руководителем группы около шести лет назад. Первое, что я сделал, как только что сказал, — это полностью взял на себя управление всеми потоками информации, всем вообще; Без меня не состоялось ни одной встречи, ни одной встречи по какому-либо новому проекту, даже в письменной форме, без меня не состоялось, вся переписка моих людей на работе шла через меня.
Повторяю - это, наверное, нормально.
Я видел, как другие инженеры делали то же самое, когда становились менеджерами.
Мне это помогло.
Через какое-то время я вошел во всю эту систему, понял, что происходит, начал разбираться.
Что еще я сделал? Я начал давать всем своим людям - к тому времени уже было 10 человек - 10 человек задание на день.
Всем: «Петя, сегодня у тебя пять дел на день – такое-то, такое-то, такое-то».
Я их оценивал по трудоемкости совместного с ними труда, все было хорошо, они справились, с трудом, но сумели.
Я работал по 12 часов в день.
Я пришел домой в десять вечера, мы встретились с коллегой по Skype For Business (тогда это был Lync): «Здравствуй, Ваня, здравствуй, Саша»… И мы начали печатать эти задачи для наших десяти человек.
То есть мы прошли весь бэклог, глядя на то, что более приоритетно.
Последнее, что я сделал, это ограничил часы посещений с 10:00 до 6:30.
Это моя личная, скажем так, родовая травма.
Надеюсь, ни у кого из вас этого нет, но у меня все равно было.
К сожалению, у меня еще были к этому определенные предпосылки.
Я вам скажу - это работает. Продуктивность ребят и группы в целом выросла процентов на 30-40. Я это измерял, я менеджер, я все измеряю.
Но были проблемы.
Люди стали немного недовольны жизнью, уже готовились меня линчевать.
Что еще хуже, люди начали тихо задаваться вопросом, уйдут ли они? А у нас, кстати, мало кто увольняется – это всего лишь минута рекламы.
В конце концов мне пришлось что-то с этим делать, потому что была реальная опасность, что команда просто развалится — люди устали, были разочарованы, они не могли исследовать что-то новое, потому что были заняты выполнением моих задач на день.
, они пришли к 10:00 и ушли в 18:30.
Что делать? Из того, что я сказал, очевидно, что контроль должен быть снят.
Мы снимаем контроль.
И здесь, я считаю, любой нормальный человек должен сразу задать вопрос: допустим, мы разрешаем им приходить, когда они хотят, но они вообще не придут. Или они придут настолько непоследовательно, что не будут общаться друг с другом, передачи информации внутри подразделения не будет. Или они прибудут так рано или поздно, что другие люди, которые в них нуждаются, не смогут их найти.
И за все это меня просто ударят по голове.
Пусть выбирают задачи — тогда вообще не получится.
Это правда? Или, как вариант, выберут самое простое – то, чего сделать невозможно.
И меня все равно ударят по голове.
В общем, вот такая картина у нас получается.
Кто вообще не имеет подобных сомнений в отношении своего народа, поднимите руку.
Раз, два.
Ребята, я вам завидую.
Я завидую тебе, потому что я не был настолько зрелым.
Из всего этого в твоей жизни только последнее имеет какую-то роль: если твои ребята напортачат, тебя ударят по голове.
Это правильно, это хорошо, так должно быть, но даже это не очень интересно.
Чуть позже расскажу, как я пришел к выводу, что наконец-то решил все это убрать, но главное, что контроль нужно убрать.
Сколько его удалять – тоже интересный вопрос.
Просто сказать: «Ребята, делайте, что хотите» тоже не получится.
Какой-то контроль необходим и, что забавно, каждому нужен свой контроль.
Я не буду углубляться в эти дебри, потому что об этом можно говорить отдельно еще несколько часов или дней.
Есть, например, теория ситуационного лидерства Пола Херси и Кена Бланшара — если кто о ней не слышал, погуглите.
Если у вас такая проблема, почитайте, вещь интересная и вроде работает. Для меня, по крайней мере, точно.
Как я посмел отпустить контроль? Ну, как я уже сказал, у меня было несколько событий.
Я начал потихоньку понимать, что благодаря тому, что я закольцевал весь поток информации о происходящем, я научился как-то жить с этим потоком информации и обрабатывать ее, ведь у меня уже не было 5-12 писем в день, и 300 писем в день и как-то нормально с этим живу.
Во-вторых, я прошел так называемый обзор 360°.
Это инструмент, который все ненавидят. Кто знает, что это такое? Почти все знают. Кто ненавидит? - это следующий вопрос.
Почему? Ответы: «все не так», «от всех очень сложно получить информацию», но это еще такой процедурный вопрос.
А почему, кстати, сложно? Никто не хочет говорить плохо, никто не хочет говорить правду, все будут следующими в противоположном направлении.
Бытует мнение, что отзывы лучше собирать вживую, но это два не взаимоисключающих инструмента.
От вас требуется собирать живую обратную связь.
Но некоторым людям просто трудно это сделать, потому что, опять же, ребята, мы лучшие интроверты.
Кто лучшие инженеры? Интроверты.
Прийти пообщаться? Я сидел за пультом десять лет. Что ты сказал мне сделать? Чат? С директором? Ах, здравствуйте, директор, до свидания, директор.
Вы все говорите правильно, абсолютно идеально, но это не всегда возможно.
И опять же, этот инструмент часто используется неправильно.
Его используют для оценки человека, увеличения или уменьшения его зарплаты, увольнения/наказания/награды.
Этот инструмент предназначен не для этого.
Это инструмент развития сотрудников.
В первый раз мне это предложили наши HR-менеджеры.
Я прошел сквозь него и вдруг понял, что это такое.
Второй раз заказал себе.
Я его больше не заказывал, потому что ситуация немного изменилась, но если у меня снова будет много подчиненных, я закажу его снова, потому что это инструмент, который, если его правильно и грамотно применить, объяснит всем, что это инструмент обратной связи, который сообщает вам, какова ваша репутация среди подчиненных, коллег и руководителя.
Кстати, с менеджером - да, анонимность там вообще работает на полную катушку, согласен, но здесь проблем нет. Почему-то некоторым менеджерам проще поставить галочку в тесте и что-то там написать, чем сказать вам в лицо.
Я получил вполне конструктивный ответ 360 от своего менеджера, но иногда получить от него обратную связь вживую практически невозможно.
Сейчас лучше, но все равно плохо.
И этот инструмент показал, что я последний ублюдок.
Это так просто.
По крайней мере, среди многих моих контрагентов по жизни бытовало мнение, что это именно так.
На самом деле нет, я хороший парень — ты все видишь.
Но это была репутация.
Это не было катастрофично, местами их было около двух-трех.
Это плохо, но не ужасно.
И это мне открыло, что ребята ко мне относились не очень хорошо.
Во-вторых, конечно, книги.
Первую книгу – это был «Драйв» Дэниела Пинка – мне порекомендовал тренер в рамках тех же 360. Отсюда я извлек идею, совсем не очевидную для себя на тот момент (спасибо тем людям, которые ранее поднимали руку, что они абсолютно доверяют своим людям), что если доверять людям и дать им возможность делать работу, они ее сделают. Да, есть всякие нюансы, но в основном они очень любят работать, им нравится, когда есть работа, когда можно над ней поработать, когда можно прийти с утра и что-то повозить на сервере, написать код , напишите заявление, исправьте приложение.
Им это нравится, это их вдохновляет, и они сделают это, если их оставить в покое.
Вторая книга – мне ее посоветовал Леша Пименов – это «Пять пороков команды» Патрика Ленсиони.
Ни черта из этого не помню, кроме того, что доверие – это вообще самое главное в команде.
Людям нужно доверять.
И после этого мне как-то полегчало, я расслабился и начал получать удовольствие.
Я говорил людям: «Во-первых, вот отставание, вот задачи высокого уровня.
Мне все равно, что ты делаешь.
Пожалуйста, этот должен быть готов к этой дате.
Я буду изредка спрашивать: ты, Вася, делаешь это задание или нет? Потому что для меня это важно, и мне нужно доложить руководству, что мы не облажаемся, но я не буду разбираться, как вы это делаете, что вы с этим делаете - ваши проблемы, может быть, вы ничего не делаете , то в последнюю ночь ты все испортишь, я не против, если это сработает. Если это не сработает, мы с вами поговорим, сделаем выводы, а потом будем разбираться дальше.
Если это работает, я в целом счастлив.
То, как ты это делаешь, не моя головная боль.
Второе, что я сказал: «Ребята, я понимаю ваше стремление к свободному графику.
Голова.
Поскольку меня обидела армия, мне трудно понять это в глубине души.
Давайте сделаем так: у меня такие-такие-такие проблемы (я их изложил ранее - отсутствие общения в группе, отсутствие общения с коллегами и так далее).
Давайте придумаем решение».
Посидели пару часов и собственно придумали решение.
Мы сказали следующее — у нас свободный график, в рабочем дне восемь часов, и это не обсуждается (мы подписались на это, когда пришли на работу), и с 12 до 16 часов дня мы все должны быть здесь.
Что случилось?
В какой-то момент я стал жаворонком и подумал: «Теперь я приду на работу в восемь утра и буду спокойно работать один».
Где там! Сейчас прихожу на работу в восемь утра, а там уже четыре человека сидят. Иногда прихожу на работу в восемь вечера — что-то забыл — они сидят. Мой рабочий день существенно увеличился на четыре часа.
То есть охват рабочего времени подразделения увеличился на четыре часа.
Вместо того, чтобы делать хуже, они начали работать лучше.
Ублюдки (смайлик).
Кроме того, как я уже сказал, из подразделения, которым я непосредственно руководил, ну, один человек уволился и вернулся через три месяца.
Сейчас двое из них уехали за границу, доллар подорожал в два раза, это нас немного демпингует.
Что нам во всем этом помогает? Во-первых, это помогает слушать.
Я уже говорил: ваш рабочий орган – это рот. Рот закрыли – рабочее место убрали.
Но главное – слушать.
Для меня это был обзор 360°, когда я услышал мнение своих коллег и мнение своих подчиненных.
Для вас это может быть что-то другое.
Еще очень помогает, например, иметь такого Павлика Морозова.
Нет, не стукача и не стукача - это плохие слова в нашей культуре.
Человек, который вам совершенно понятно расскажет, что такое происходит в отделении.
Это случилось со мной.
У меня был замечательный обычай — раз в неделю я провожу планерку, то есть собираю всех 14 человек, сажаю их в один кабинет, и они начинают отчитываться, кто что сделал за неделю.
Инструмент действительно замечательный сам по себе, поскольку позволяет вообще быть в курсе всего.
Это самое начало моей, так сказать, управленческой карьеры.
Через некоторое время ко мне подходит вот этот, пусть теперь Четвертект Четвертектович, а он такой прямодушный парень, очень хороший, честный, а вообще прямой как палка, и говорит: «У вас планерки, скажем так, , демотивируя людей, люди расстраиваются».
Конечно, я его сразу уволил, что мне делать? Ха, только один человек понял, что это шутка.
Я, конечно, еще никого не увольнял и не планирую.
Я последовал за своими людьми, которых знаю давно.
К этому времени я проработал в компании уже много лет, моими подчиненными были те люди, с которыми я начал работать.
Я пришел к ним и сказал: «Ребята, так-то, есть такая информация.
Это правда?" - "Да, это так".
Я сел, почесал голову, что мне делать, и отменил планерки.
Я нашел другой способ сделать это, чтобы держать ситуацию под контролем.
Но человек, который вам говорит, что происходит именно в тот момент, когда это происходит, не раз в году, когда проходишь 360 градусов, а прямо сейчас - я пришел, издал новый указ "моей царской милостью повелеваю тебе это сделать", и сразу после на этот моноспектакль он приходит и говорит: «Саша, ты сделал ерунду, давай откатываем назад».
Это абсолютно бесценно.
Обратная связь всегда хорошая.
Что еще помогает? Как я уже сказал, перестаньте делать все для них.
Позвольте им делать свою работу.
Это их работа — работать, их работа — редактировать конфиги, писать код, исправлять ошибки и возиться с базами данных.
Это больше не твоя работа.
Перестаньте делать чужую работу, перестаньте отбирать у них хлеб.
В конце концов, через год, два, три вы начнете делать эту работу хуже, чем они, а значит, будете возиться больше, чем они, и лучше не доводить до этого этот позор.
Заберите у себя права, положите аккаунт в сейф и не трогайте его.
Ну и последнее, но не менее важное.
Вот что я сказал про контроль - мы не контролируем каждый их шаг, мы вместо того, чтобы контролировать каждый шаг, контролируем себя, чтобы донести информацию Теги: #Управление развитием #Управление проектами #Конференции #Управление персоналом #highload #teamleadconf #тимлид #личностный рост
-
Обзор Acer Travelmate-Tm6493-6495
19 Oct, 24 -
Поисковая Система Azoos: Объективный Обзор
19 Oct, 24 -
Как Работать, Не «Работая»
19 Oct, 24 -
Новый Официальный Каталог Тем Wordpress.
19 Oct, 24 -
Огс Маджонг 0.7
19 Oct, 24
