Привет всем еще раз! Как и обещал, продолжаю писать об менеджменте в IT. В прошлом статья Я говорил о поиске и привлечении новых игроков в команду.
Но какими бы крутыми и талантливыми людьми они ни были, они еще не команда.
Можно провести параллель с футболом: можно купить суперигроков и выставить их на поле, но они не будут командой и скорее всего проиграют матч, так как у них нет тактики и стратегии.
Как решать бизнес-задачи, если вы наняли команду толковых специалистов? 
Цели, задачи и тактика
Еще до найма новых сотрудников необходимо четко определить свои цели.Создание новой услуги требует определенных технологий, а они, в свою очередь, требуют компетенций специалистов.
То есть способности нанятых инженеров должны соответствовать поставленным задачам.
Нет смысла держать штат специалистов, потенциал которых значительно превышает поставленные задачи; кто-то может просто оставаться без дела, а это очень иррационально и в корне противоречит принципам бизнеса.
Поэтому начните с аналитики и составьте план работы, в котором будут обозначены все функции, компетенции и зоны ответственности.
Найдите время для этого, спите с идеями и действуйте.
Поверьте, это время с лихвой окупится в будущем.
Команды и почему они не эффективны
Что такое команда? Можно сформулировать следующее определение: группа людей, объединенных мотивами и интересами для достижения общей цели.Звучит здорово, но на практике возникают проблемы.
- Умение понимать друг друга и говорить на одном языке.
Мы все разные и воспринимаем все по-разному, просто надо с этим смириться, так устроен человек.
У каждого свое мировоззрение.
Вы запрашиваете какую-то функцию, например, выгрузку в Excel из таблицы, а результат получаете совсем другой.
И задача вроде бы простая, а результат — ерунда какая-то.
Опыт и образ мышления у всех разные, и далеко не факт, что другой человек имеет в виду то же самое, что и вы.
Есть развлекательная программа тест по этой теме попробуйте передать ее своим коллегам.
- Умение говорить.
Распространенная ситуация: мы столкнулись со сложной проблемой, нам нужно найти оптимальное решение.
Вы собираете коллег и предлагаете обсудить решение.
Хорошо, если кто-то высказывается, но иногда людям нечего предложить.
Они просто ждут конкретного задания, как им скажут, так и напишут. Они просто не понимают или не видят, как могут помочь.
- Мотивация и интересы.
Вы уверены, что между TL и командой они совпадают? Вы заинтересованы в том, чтобы функции работали и были завершены вовремя.
А члены команды хотят внедрить новый язык или попытаться сделать крутое архитектурное решение на все случаи жизни, когда фича нужна здесь и сейчас.
- Слушайте и слушайте.
Часто инженеры на совещаниях совершенно не понимают, почему их вытащили, и даже не слушают.
- Вовлеченность в процесс.
Бывает, что программисты просто решают какие-то задачи, но не понимают их конечного значения для проекта в целом.
Например, им нужно добавить кнопку, но они не понимают зачем, просто «вслепую» пишут код закрытия тикета.
Хоть это и называется командой, но по сути это не так.
Создавая команду и налаживая процессы внутри нее, необходимо в первую очередь разобраться с перечисленными выше проблемами.
Конечно, вас будут ждать и другие трудности, но их необходимо преодолеть в первую очередь.
Как объединить людей
Основная задача руководителя, от тимлида до технического директора, — минимизировать влияние всех негативных и отвлекающих факторов и добиться максимальной продуктивности команды.Я считаю, что ключевой процесс в хорошей команде — это общение.
Ниже я перечислю основные принципы и советы по налаживанию общения.
- Сядьте и поговорите с каждым сотрудником, спросите о его навыках и опыте.
Постарайтесь найти сильные и слабые стороны своих коллег.
В дальнейшем нужно сделать так, чтобы люди дополняли друг друга, используя свои сильные стороны в работе.
Это единственный способ добиться в конечном итоге максимальной эффективности.
- Сообщайте рабочие цели команде.
Если какой-то функционал реализован, то каждый должен понимать его первоначальный смысл.
Например, интеграция с партнерами нужна для расширения ассортимента и увеличения продаж, а значит и прибыли компании.
Расскажите команде о конечной точке функций, чтобы люди поняли реальную цель и с большей охотой выполняли задачи.
- Объясните все простыми словами, чтобы все поняли и не сомневались.
Как говорил Эйнштейн: «Если ты не можешь объяснить это просто, значит, ты и сам не до конца это понимаешь».
- Вовлекайте людей в обсуждение.
Например, если у отдела продаж возникла какая-то проблема, вы можете спросить команду, что они об этом думают. Поначалу никто не может высказаться, но никто не мешает вам сделать первый шаг и начать разговор.
Постепенно вовлекайте команду в обсуждения.
И важно, чтобы каждый инженер понимал, что к его мнению прислушиваются.
Каким-то образом мы интегрировали нашу внутреннюю систему с другими логистическими службами.
И они думали, что им комфортно.
Но когда мы сели организовывать логистику для клиентов, то поняли, что неудобно пользоваться, отправлять данные, просматривать статусы и т. д. Итак, мы выявили проблемы, ребята очень заинтересовались и начали решать проблему так, как будто это их боль.
- Забудьте слово «ошибка».
Покажите, что ошибка или неудача – это поиск нового решения.
Все члены команды должны понимать, что это нормальный рабочий процесс.
Не совершает ошибок тот, кто ничего не делает. На велосипеде научились ездить все, не думаю, что кому-то удалось проехать и не упасть.
- Научитесь критиковать только по существу.
Нельзя говорить, что все плохо и ваше решение нехорошее.
Аргументировано и без негатива объясните, почему конкретное решение не сработает, и предложите альтернативы.
- Говорите на одном языке.
Обсуждайте задачи и просите конспекты.
Одна из полезных практик — попросить инженера рассказать о решении проблемы и о том, как он все понял.
Для вас может быть много открытий: иногда то, что они поняли, сильно отличается от того, что вы сказали.
Лучше потратить время на ее обсуждение, чем потом с удивлением обнаружить результат выполненной задачи, совершенно не соответствующий запланированному.
- Умейте проявлять инициативу и научите этому своих коллег.
Это касается ошибок.
Необходимо, чтобы люди подходили и говорили о трудностях или неудачах в процессе, а не в конце спринта.
Донесите, что важно найти оптимальное решение, а не просто выполнить конкретную задачу.
В будущем это может на что-то повлиять, это будет важно с архитектурной точки зрения.
Поэтому лучше сделать это сразу, даже если это может занять больше времени.
У каждого члена команды должна быть привычка думать на несколько шагов вперед, а не втыкать костыли из-за того, что сроки поджимают.
- Обсуждайте задачи с командой, а не с коллегами наедине.
Во-первых, это вовлечет их в процесс, а во-вторых, они смогут предложить действительно хорошие решения, о которых вы сами и не догадывались.
И помните, хороший программист — это не переводчик логики в код, а тот, кто полностью решает задачу.
Программирование отчасти связано с творчеством, поэтому дайте своей команде свободу в этом.
Такой подход снова и снова будет давать вам по-настоящему элегантные и умные решения.
- Создайте спасательную комнату.
У вас должно быть место, где вы сможете поговорить с любым сотрудником и узнать, какие проблемы у него на работе, что работает, а что нет. Важно, чтобы вы слушали человека и чтобы он это понимал.
Таким способом можно выявить причины недостаточной эффективности его работы.
Например, ему могут быть неправильно поставлены задачи или стул просто разваливается.
Системно общайтесь с коллегами, держите руку на пульсе жизни команды.
Таким образом вы сможете предотвратить конфликтные ситуации и сгладить рабочий процесс.
Если все молча кодят и ни с кем не общаются, значит, в команде проблема — не хватает коммуникации.
- Скажи спасибо.
" Если люди делают что-то хорошо, обязательно поблагодарите их.
Эта мелочь очень важна, всем приятно, когда тебя ценят. Но не злоупотребляйте этим, иначе благодарность быстро обесценится.
- Расскажите о достижениях компании.
Коллектив или конкретные люди должны знать о своем вкладе в общее дело.
Приятно, когда программисты получают отзывы о своих успехах от других отделов.
Например, маркетолог может говорить об увеличении продаж после обновления сайта, а менеджер – об оптимизации сервиса, что ускорило его работу.
Это повышает моральный дух команды.
Хорошая практика, когда время от времени технический директор или даже генеральный директор собирает рядовых сотрудников и отчитывается об их достижениях.
Если она с самого начала не встроится должным образом в команду, то будут проблемы.
Именно это во многом определяет эффективность инженеров.
Поверьте, лучше сразу не жалеть на это времени и сил, чем потом заниматься проблемами.
Тонкости управления
Однажды я прочитал несколько интересных теорий об оптимальном размере команды.Джордж Миллер занимался исследованием памяти и в результате экспериментов смог прийти к выводу, что кратковременная память человека обычно умещается от 5 до 9 бессвязных элементов.
То есть человеку не нужно группировать их по каким-то принципам и признакам, чтобы легче было запомнить.
Джефф Сурланд, отец Scrum, повторивший успех Toyota, считает, что в команде должно быть не более 7 человек, что привело к правилу «7 человек на проект».
По его мнению, только такие команды достигают эффекта гиперпроизводительности; они могут быть в 8 раз эффективнее! Я был удивлен, но эти теории сработали.
У меня была одна команда из 12-13 человек, я разделил ее на две и, о чудо, производительность заметно выросла.
По мере роста числа программистов я создал третью команду из 6 человек.
Ниже я дам советы по управлению командой; в них нет ничего нового, но в свое время они мне очень помогли, и я сам на практике убедился в их пользе.
- Объединяйте команды, чтобы им было куда расти.
Одной из моих ранних ошибок было разделение коллег на две команды по уровням: в одной я собрал сильных программистов, а в другой менее опытных.
После перетасовки производительность выросла.
И все стали развиваться интенсивнее: новички приобретали технический опыт, а сильные инженеры пробовали себя в качестве наставников.
- Научитесь правильно распределять задачи.
Программист – ценный сотрудник для компании.
Перед ним всегда должен стоять вызов.
Давайте задачи немного сложнее, чем он сможет решить сразу.
Это поможет ему вырасти.
Опытному руководителю не следует сидеть над легкими задачами, даже если он выполняет их быстрее начинающего специалиста.
Не забивайте гвозди микроскопом! Конечно, задачи необходимого уровня сложности подобрать сложно, поэтому соблюдайте баланс и совмещайте их с рутинными.
- Мотивируйте своих сотрудников правильно.
Здесь нужен индивидуальный подход: для одного — деньги, для другого — карьерный рост, третий хочет стать суперпрофессионалом, чтобы все приходили к нему за советом.
То есть дайте им то, что им действительно нужно.
Это будет работать дольше и эффективнее, чем какой-то приказ сверху руководства.
Кроме того, легче поддерживать баланс между тем, что нужно компании и сотруднику.
- Комфортный график работы.
Я долго боролся с начальством за гибкий график, но в итоге доказал свое преимущество в цифрах.
Мы договорились с командой о часах присутствия, и каждый мог прийти в удобное для себя время, а при необходимости уехать по делам.
- Не пытайтесь контролировать каждый шаг.
Люди должны осознавать свою ответственность.
Человек, который это понимает, гораздо эффективнее и независимее.
- Не экономьте на тренировках.
Отправляйте коллег на конференции, мастер-классы и другие мероприятия.
Дорогой? Устройте их сами в неформальной обстановке за чашкой чая и пиццей.
Позвольте людям поделиться опытом, поговорить о новых подходах или вместе решить сложные проблемы.
- Управлять, не управляя.
По-моему, это высший пилотаж.
Легко давать прямые указания, но долго ли продержится тимлид, контролирующий каждый шаг команды? В хорошей команде руководитель – такой же сотрудник отдела, как и все остальные.
Только он думает не о конкретных задачах, а о развитии компании.
Время от времени он сообщает о проблемах или новых направлениях работы, а остальные бросаются к ним и решают их.
На мой взгляд, это самый эффективный подход к управлению, только для этого уже должна быть построена хорошая команда и отлажены все процессы в ней.
Удивительно, но факт
В какой-то момент тележка, которую вы толкаете, должна двигаться сама.В хорошей команде, когда возникают проблемы или разрабатываются новые функции, люди должны сесть и обсудить возможные решения и предложить свои собственные варианты.
В идеале они могут справиться вообще без вас.
В настоящей команде сотрудники становятся более ответственными; они хорошо понимают цели и задачи и общее направление развития.
Это как гребцы в лодке, они совершают синхронные движения, подталкивая лодку к победе.
А потом они сами начнут приходить к вам со своими идеями, как что-то улучшить или оптимизировать.
Они начнут видеть проблемы для себя, и более того, у них появится желание решать их самостоятельно.
В такой атмосфере изменится отношение к рутинным задачам, за которые раньше никто не хотел браться; они будут решены с энтузиазмом и качеством.
Однажды я уехал в отпуск и оттуда написал коллегам и спросил о работе, но они отмахнулись и посоветовали отдохнуть и не думать о работе.
Самое большое открытие меня ждало после моего приезда: работа кипела, как и прежде, задачи выполнялись вовремя, все возникающие проблемы решались коллегами без моего участия.
Именно тогда я понял, что это уже настоящая команда.
выводы
Высокоэффективная команда — это команда, которая учится на ошибках, растет и способна быстро исправлять или прогнозировать эти ошибки.В нем все слышат и прислушиваются друг к другу и всегда приходят на помощь.
Команда – это живой организм, который развивается.
Есть хорошие решения, а есть не очень, но если вся команда будет двигаться к ним и постоянно что-то улучшать, то каждый в отдельности тоже будет к этому стремиться.
Люди, которые понимают цель написанных ими функций, более мотивированы и могут найти решения проблем, которые другие не увидят. Обязательно выстраивайте процессы разработки внутри команды и уделяйте максимум внимания коммуникации.
Я считаю, что тимлиду достаточно писать код 10–20% времени; остальное — процессы и люди.
Люди — ваш самый важный ресурс, относитесь к ним так, как вы хотите, чтобы относились к вам.
Создайте для них условия, где они смогут развиваться и расти.
Я ушел из компании, которую построил с нуля, уже больше полугода там все движется и развивается, а прибыль растет. Я ушел с чистой совестью; на тот момент я уже понимал, что в компании все сделано и построено правильно.
То есть группа инженеров смогла вырасти в полноценную и независимую команду, каждый из них вырос как специалист. Работа кипит, бизнес развивается, разве это не лучшее доказательство эффективности подхода? И может возникнуть вопрос: «Зачем тогда вообще нужен менеджерЭ» Именно для того, чтобы построить такую эффективную команду.
Спасибо за внимание! В следующей статье я расскажу о нюансах внедрения нового сотрудника в коллектив.
Другие мои статьи об ИТ-менеджменте: Каково быть лидером команды Команда мечты из ничего: набираем ИТ-специалистов Новый сотрудник - жив или мертв Расти, руководитель группы, большой и маленький Теги: #карьера #развитие #лидер команды #управление людьми #построение команды #управление командой #коммуникации в команде #Управление развитием #Управление проектами #Разработка стартапов #Управление персоналом #Карьера в IT-индустрии
-
Co2-Метр Без Датчика Co2?
19 Oct, 24 -
Андроид. Обзор Боевых Применений
19 Oct, 24
