Раз в неделю в разделе «Средство по-русски» ЦП публикует перевод полезного текста с блог-платформы Medium. В следующем номере - адаптированный перевод статьи Клэй Паркер Джонс, партнер Undercurrent, компании, которая помогает стартапам проводить исследования рынка и организовываться.
История
Горизонтальные компании — это здорово.В таких компаниях сотрудники работают над тем, что важно, они освобождаются от корпоративной бюрократии.
Но они не развиваются.
В Undercurrent всё ОЧЕНЬ горизонтально.
Мы не разделяем сотрудников по результатам: в конечном итоге у нас есть все, за что мы платим – полученные данные, аналитические разработки и рекомендации по внедрению – все просто отличается качеством исполнения.
Когда мы классифицируем сотрудников, все становится яснее.
Член старшей команды может быть на два года опытнее аналогичного специалиста из младшей команды, но у первого за плечами гораздо больше изученных закономерностей, лучше развит навык убеждения клиента и, возможно, более точная способность совмещать несовместимые вещи.
Около двух лет назад мы поняли, что нам необходимо внести ясность в процесс развития персонала нашей компании в более широком контексте отдельных сотрудников.
В силу различных факторов — например, когда мы нанимаем предприимчивых, любознательных и амбициозных людей — мы получаем много вопросов о том, что будет дальше в UC. Что нужно, чтобы стать старшим менеджером по стратегии развития? Когда я могу ожидать повышения? Что мне нужно сделать, чтобы улучшиться? Как навыки, которые я приобрету здесь, повлияют на мою личную историю как специалиста? Одна из первых версий нашей матрицы.
Мы создали четыре уровня навыков, которые относятся к уровням достижений в UC, а затем построили (очень грубо оценивая) уровни зрелости для каждого навыка: Как стратеги, мы решили, что лучший способ ответить на эти вопросы — создать структуру.
На рисунке выше представлена матрица развития UC. Мы испробовали более чем достаточно схем для организации наших мыслей, догадок и предположений.
Мы начали с описания существующих позиций и раскрасили каждую ячейку в красный, желтый, зеленый и розовый цвета.
Мы собрали, сгруппировали и соединили каждую ячейку в путь к готовому стратегу, указав, что опыт может быть нелинейным.
Некоторые требования для каждого уровня были более взаимосвязанными, чем другие, и зачастую это были неформальные пути к развитию.
Самое интересное, что это не было точным и достаточным решением.
В конечном итоге мы остановились на 8 основных навыках, которые представляют собой фундаментальные элементы работы стратега: от выявления проблемы до фактического решения проблемы.
Где мы остановились:
Навыки
Любой навык имеет некую лестницу или рамки развития, поднимаясь вверх и внутри которых человек может сконцентрироваться на одной специализации – и таким образом построить успешную карьеру, если только вы не консультант. Таким образом, система может работать как личный эквалайзер: не так важно быть экспертом во всем, если мыслить стратегически.В то же время реконцентрация сама по себе также неэффективна.
Как сказал Майк Арауз, мы ищем универсалов, а не специалистов, ориентированных на конкретную специфику.
Далее навыки и умения в нашей таблице расположены исходя из некоторого понимания того, как на них влияет приобретенный опыт. Например, можно развить хорошие навыки и знания в области управления и наставничества посредством длительного обучения и общения.
«ЭКвалификатор» разностороннего стратега:
Исследования: способность извлекать нужную информацию из правильных источников, используя правильные методы.
Будь то изучение клиента через этнографию его сотрудников, ленты Buzzfeed, его путь на работу или текст тридцатилетней давности об организационном дизайне, мы хотим, чтобы люди в UC постоянно оттачивали свою способность видеть информацию, которая может повлиять на их производительность.
(и, соответственно, от результатов наших клиентов).
Эффективная структура и неформальное исследование проблемы — основа успешной карьеры стратега.
Коммуникации: способность эффективно управлять информационными потоками во всех направлениях.
Нам нужны люди, которые могут работать над совершенно разными вопросами.
Стратеги должны быть людьми с железными яйцами и уметь обсуждать философию организационного проектирования в детском саду, знать тонкости интернет-стандартов общения с людьми (вербально и невербально), в HipChat, через SMS, электронную почту и т. д. на.
Результат: возможность работать на конечный результат вне зависимости от формата.
От Keynote до Scrollkit, от мероприятий до компьютерных программ — нам всегда нужно выполнять свою работу (за это нам платят).
Мы ожидаем, что сотрудники UC будут постоянно расширять свои рабочие инструменты, повышать уровень производительности и делать все как можно лучше с первого раза.
Интуитивное понимание: способность связывать историю ситуации с внутренним пониманием ее, знаниями, моральными нормами и моделями поведения (создание ценности)
Это ключевой навык успеха для сотрудников Undercurrent, который отличает нас от конкурентов; Конечно, мы не можем конкурировать с более крупными консалтинговыми компаниями, но мы способны предлагать оригинальные идеи на основе имеющейся у нас информации.Мы ожидаем, что каждый в нашей команде будет работать над расширением своих резервов и развитием чуткости к своей первой идее.
Ведь известно, что первая мысль самая правильная.
Презентация: Способность успешно донести идею Undercurrent до общественности и продвигать наш продукт в любой среде.
Каждый сотрудник UC, независимо от опыта, должен быть готов с первого дня презентовать свою работу клиентам (да, такое случается).
Наша цель — создать команду, которая сможет расположить к себе всех в комнате и изменить их мнение всего за одну презентацию, любым способом, будь то по телефону, лично или перед тысячей менеджеров среднего звена.
Внедрение: возможность реализовать изменения, описанные в нашей операционной стратегии.
На протяжении всей истории UC мы экспериментировали с различными ролями продюсеров.
Теперь мы требуем от наших стратегов развивать не только свои производственные навыки, но и стратегические навыки, потому что трудно дать хороший совет, не имея глубоких знаний о том, как реализовать определенные приемы на рынке.
Кроме того, поскольку мы ничего не делаем за кулисами, очень важно, чтобы каждый член нашей команды мог приносить реальные результаты для своих партнеров и клиентов.
Менеджмент: способность создавать сильные команды, способные достигать поставленных целей.
Это довольно традиционный навык управления рабочей жизнью ваших коллег.
Мы считаем, что хорошее управление основано на нескольких ключевых моментах: сильная и вдохновляющая обратная связь; активно развивать навыки коллег и корректировать работу в проекте так, чтобы каждый член команды выкладывался на полную.
Это не история об уровнях производительности или диаграмме Ганта, а о том, как помочь людям вокруг вас добиться большего с вами, чем без вас.
Рекомендации: умение консультировать клиентов среднего звена по любым тонкостям их бизнеса.
Считается, что умение поддерживать долгосрочные отношения, долгосрочное партнерство между клиентом и консультантом – это высший пилотаж для любого стратега.
Со временем нашей целью стало помогать сотрудникам строить отношения, которые способствуют личным и организационным изменениям и окупают их инвестиции.
Уровень зрелости
Каждый навык вместе с уровнем зрелости можно выразить словами в предложении: «Я неоднократно демонстрировал, что…».Например: я неоднократно показывал, что могу создать узор без единой ошибки, буква за буквой, пиксель за пикселем.
Вы делали это много раз? Есть ли доказательства? Затем установите флажок.
Большинство уровней зрелости спроектированы так, чтобы их можно было измерить (либо у вас есть отношения, либо нет), либо они основаны на вознаграждении (если вы можете прочитать предложение и поверить в него, то, вероятно, оно правильное).
В нынешнем виде наша таблица не описывает, как достичь желаемого результата — ваши результаты говорят вам, на каком уровне развития вы находитесь.
Это верхушка невероятно большого айсберга, над которым мы продолжаем работать.
Уровни 1–9
Мы создали девять уровней зрелости (аналогично девяти поясам в каратэ, да?), причем девятый уровень — это уровень абсолютного мастерства в своей области, а первый — базовые требования к новым сотрудникам.Седьмой этап назывался «Лучшее, на что можно надеяться, если реалистично оценивать ситуацию».
И так становится понятно, какого уровня мы ожидаем от каждого, кто потратит несколько месяцев на работу с топ-клиентами.
И если честно: мы не думаем, что все наши партнеры или основатели имеют уровень 7 или выше.
Каждый из них находится на своем месте согласно нашей матрице.
И это нормально.
Куда идти?
В нашей матрице развития мы определили две концепции: базовые способности, необходимые в UC, независимо от их уровня; и уровень развития, который определяет прогресс на протяжении всей карьеры, независимо от ее продолжительности.Используя эти две концепции, стратеги могут отвечать на основные вопросы без помощи старших менеджеров.
И несмотря на любые потенциальные особенности, которые уже могут быть в таких матрицах, как наша, сегодня у нас есть способ помочь стратегам разного уровня повысить уровень профессионализма.
Благодаря более усовершенствованной модели, включающей методы тестирования как для нас, так и для команды, у нас есть возможность увеличить объем выполняемой работы и понять, как наши возможности, зрелость, опыт и качество работают вместе в мире консалтинга.
Благодаря этому оружию мы более эффективно нанимаем новых сотрудников, имеем «уровни развития» вне корпоративной иерархии и более интересную систему заработной платы.
В конечном итоге мы можем создать высокопрофессиональные команды, способные решить любые проблемы клиента.
Сейчас мы не решили эти проблемы, но, возможно, в будущем сделаем это с помощью нашей матрицы.
Карьера в UC определяется любопытством и уверенностью и сдерживается неуверенностью в себе: в начале работы мы ожидаем, что наши коллеги будут консультироваться с высшим руководством и предлагать изменения, но нам нужны послушные и постоянно развивающиеся люди.
Мы помогаем мотивированным новичкам расти в нужных им областях, вдохновляя их и направляя их развитие.
При поддержке блога "На русском" Принимал участие в переводе Ольга Шишкова
-
Помогите Себе В Выборе Мини-Ноутбуков.
19 Oct, 24 -
Использование Вдохновляющих Плакатов
19 Oct, 24 -
Half-Life 2 Исполнилось 10 Лет
19 Oct, 24 -
Руководство По Входу В Кризис.
19 Oct, 24 -
Опыт Работы С Ahci В Vxworks653.
19 Oct, 24
