Эпиграф.
«Критика не принимается вообще, принимается только альтернативная конструкция.
Если оно лучше моего, то я приму его как более правильное».
Статья написана под впечатлением статьи Мотивация Каратека: как перестать беспокоиться о неэффективных сотрудниках? .
В статье представлено альтернативное мнение о том, как построить бонусную систему.
Методика частично апробирована на собственной шкуре и показала свою высокую эффективность в прикладной сфере (не разработке программного обеспечения).
картинка для привлечения внимания
Дисклеймер: Как бы ни начислялись бонусы, всегда найдутся те, кто считает, что это несправедливо.
Я просто предлагаю другой способ сделать это.
Каждая задача имеет стоимость для бизнеса (в виде расходов) и выгоду для бизнеса (в качестве оценки прибыли, которую компания получит, если задача будет выполнена).
Обычно задачи, увеличивающие прибыль, являются нестандартными, потому что.
если бы были стандартные, то все бы выполняли стандартные задачи и всех бы устраивал их ИТ-бизнес.
Эмпирически это не так; многие стартапы и даже зрелые компании просто терпят неудачу.
Но даже для типовых задач такая система вознаграждения не подойдет. Несколько мыслей из смежной области.
Я ходил в школу и получал от родителей деньги за оценки.
Домашнее задание представляет собой типичную сферическую задачу с точки зрения человеко-часов.
Вы берете условие, применяете правила и получаете результат. (Важная историческая справка.
В институте система вообще не работает) Давайте сравним методы у меня и тот, что в статье.
- Есть конкретный урок, на который дано задание.
Это будет проверено и оценено.
За 5 я получу много.
За 4 мало или ничего.
За 3 и 2 будет штраф.
Какова моя мотивация? Есть мотивация делать все возможное.
У меня есть мотивация сделать это как можно быстрее, потому что все остальное время я могу играть на компьютере.
Какая мотивация предусмотрена в вашей системе? Во-первых, поскольку в систему был введен заведомо неправильный рычаг, я постараюсь максимально увеличить расчетное время выполнения.
Во-вторых, существует неявная возможность отклониться от задачи.
Оно всегда рядом, и на работе, и в школе.
Сообщите начальству, что есть более приоритетная задача, которую вы специально придумали.
Это проще и быстрее сделать, и не надо ничего делать.
Еще хуже! Могу добавить ошибку в репозиторий.
Введите его в трекер, назначьте ему время, сделайте и получите баллы.
- Между предметами есть приоритеты.
На технические предметы дают больше, на гуманитарные предметы меньше.
Бизнес (в данном случае родители) очень четко расставляет свои финансовые приоритеты.
Поэтому по техническим предметам я буду стараться больше — всегда есть шанс, что если я что-то не выучил, меня об этом спросят. Так что я потрачу больше времени на перечитывание книги по математике, а не на чтение «Войны и мира».
Если я получу не 5 по математике, а получу 4, то упущенная выгода будет большая, а если по литературе, то ситуация индифферентнее.
Да, я буду стремиться получить 5, но если получу 4, то не сильно расстроюсь.
В методике из статьи связь с бизнесом, мягко говоря, странная.
Есть конкретные задачи, которые позволят увеличить прибыль компании.
Кто-то больше, кто-то меньше.
У вас есть команда.
Неважно, кто выполнит задание – главное, чтобы оно было выполнено и прибыль увеличилась.
Ежемесячные расходы вашей команды примерно фиксированы, в отличие от прибыли.
Как это исправить смотрите в пункте 3.
- В табеле успеваемости за период имеется итоговая оценка.
Я могу бесконечно жульничать с оценками в процессе, но если я провалю пару важных тестов, то я потеряю ~50% прибыли, потому что получаю примерно половину денег за текущие оценки, а половину только за одну цифру в отчете.
карта.
Поэтому я очень мотивирован на получение конечного результата, а не промежуточного.
Излишне говорить, что у вас просто нет этой части.
Бонусы в конце года вообще не об этом.
Профессор экономики Техасского технологического университета рассказал, что раньше он никогда не подводил ни одного студента, а однажды провалил целую группу.
Группа настаивала на том, что социализм «работает» и что никто не будет бедным и никто не станет богатым.
Отличное выравнивание! Профессор сказал: хорошо, давайте проведем эксперимент по социализму в этом классе.
Все оценки будут усреднены, и все получат одинаковую оценку, поэтому никто не провалится и никто не получит пятерку.
После первой контрольной оценки они были усреднены и все получили «хорошо».
Студенты, которые усердно учились, были расстроены, а студенты, которые учились мало, были счастливы.
Но ко времени второго теста студенты, которые мало учились, учились еще меньше, а те, кто учился усердно, решили, что им тоже хочется халявы, поэтому учились мало.
Второй тест дал средний балл «удовлетворительно».
Никто не был счастлив.
Когда третий тест был завершен, средний результат был «провал».
Результат так и не улучшился, потому что ссоры, упреки и ругань приводили к враждебным отношениям и учиться за других никто не собирался.
Адаптировать методологию под команду уже не так тривиально, но давайте попробуем во что-нибудь разобраться.
Для начала давайте соберем информацию о том, что у нас есть, что мы хотим построить и чего следует избегать:
- Было бы неплохо, если бы разработчики вместо «ооо, еще одна задача» или «хорошо, что у меня нет задач, я ничего не делаю, а деньги капают» говорили «вот результат, идем дальше, " "ну давай же.
" давайте сделаем продукт лучше», «Я пользовался нашим сайтом и нашел эту ошибку» (отказ от ответственности: намеренное внедрение ошибок со стороны персонала очень сложно остановить, если оно носит системный характер, но очень легко, если оно незначительное).
- У нас есть конкретный руководитель, который отвечает за направление.
У него есть некоторая информация о том, что нужно бизнесу, и есть команда как средство достижения бизнес-целей.
- Имеет ли значение, сколько человек выполняют задачу? Если 2 задания выполняют 2 человека, то на это уходит 1 час.
Если сначала 2 человека выполняют вместе одно задание, а затем другое, то это тоже будет 1 час.
Но есть некоторая разница.
Чем больше людей выполняют задание (до определенного предела), тем больше можно заметить неточностей.
- Никто не любит, когда ему снижают зарплату, но всем нравится, когда ему доплачивают.
- Любая система может быть идеальной на бумаге, но построить ее невозможно.
Примечание.
Здесь я смешаю ведущего и ПМ в одну роль — «босса».
- Есть определенный период. Пусть это будет четверть.
Есть квартальный отчет о прибыли.
Это оценка работы всей компании и ИТ-команды в частности.
Бонус начисляется за увеличение прибыли компании.
Всем участникам.
Но вы можете разделить бонус пропорционально тому, как каждый участник вложился в результат. ХОРОШО.
В качестве бонуса бизнес выдает 10% от прироста дохода за квартал.
- Пусть у нас будет одна зацепка.
Сколько от этого должен получить лид — отдельный сложный вопрос, над этим нужно подумать.
Но где-то 90% денег должно достаться команде, которая все сделала.
Лид напрямую влияет на то, как он распределяет задачи и, как следствие, на то, сколько каждый получает. Его задачи: распределить задачи относительно равномерно, чтобы можно было сделать больше, распределить задачи так, чтобы они выполнялись максимально эффективно, занять бездельников (в хорошем смысле слова, дело в том, что на разных этапах работа компании разные сотрудники простаивают, это нормально и правильно не бороться с этим, а устранять узкое место (см.
Голдратт - Цель 1)).
- И вот здесь нам нужны метрики, чтобы разделить этот бонус.
За этот период времени появились задачи, которые нужно было выполнить.
Были люди, которые участвовали в этих задачах.
Логично, что чем больше человек участвовал, тем больше он должен получить.
Но тут ИМХО надо сделать одну маленькую деталь, которую никто не делает. Добавьте что-то вроде сигмовидной функции для той части, которая соответствует слишком большому вознаграждению.
Почему это важно.
Во-первых, проблема в том, чтобы определить, какую сумму получает лид. Тут становится понятно, что больше определенной суммы по формуле он просто не получит, поэтому смысла перетягивать одеяло на себя тем меньше, чем больше вы его на себя перетягиваете, причем не пропорционально.
Во-вторых, есть риск-менеджмент, если в команде один конь на белом коне, то коэффициент шины будет стремиться к 1, а этого следует избегать.
Понимание асимптоты улучшает атмосферу.
Вы не пытаетесь изо всех сил и прыгнуть выше головы, чтобы получить очередную награду, так вы меньше выгораете.
В долгосрочной перспективе это лучше как для сотрудника, так и для руководителя.
Пример зарплаты в $ в зависимости от проделанной работы. - К бонусу от увеличения прибыли нужно добавить бонус от текущей прибыли.
Это важно, потому что если компания стабильна, то система просто не будет работать.
Примеров положительного подкрепления нет.
- Крайне важно сделать некоторую фиксированную часть бонуса субъективной.
Эта часть должна отражать отношение руководителя к тому, как работает данный отдельный сотрудник.
- Нанять нового сотрудника будет довольно сложно.
Если вы предложите ему ставку ниже рыночной + бонус, то все скажут «мы знаем, мы поплыли», а если вы сразу дадите ему $4к + бонус, то руководство начнет сомневаться «а надо ли» мы наймем более эффективного менеджера».
Поэтому необходима плавная интеграция нового сотрудника в культуру компании.
Первые 3 месяца – это условный испытательный срок.
Есть только фиксированная ставка.
Затем в течение следующих 3 месяцев к сотруднику уже применяются премии, как и всем остальным.
Но сократили в 2 раза.
Здесь сотрудник может почувствовать силу бонусов для мотивации.
После первого получения бонусов сотруднику сообщается, что, по сути, теперь он может перейти с большой фиксированной ставки и небольшого премиального спреда на меньшую фиксированную ставку и больший премиальный спред. Возможны несколько вариантов, обсуждаются с бизнесом.
- Ты не можешь быть хитрым дураком.
Если постоянно делать минимум «только для того, чтобы получить фиксированную ставку», то это не продлится долго.
В тот момент, когда предложат перейти с безопасной фиксированной ставки, хитрый идиот останется на старых условиях, но это автоматически привлечет внимание его непосредственного начальника.
Это обратная связь.
- По замыслу, личная неэффективность подавляется слабо.
Те.
если ты делаешь меньше, чем все остальные – ок, на этом этапе ты бездельник, но потом у тебя может появиться возможность проявить себя на другом задании.
Если ты никак не можешь проявить себя – до свидания.
Если личная неэффективность перерастет во что-то большее и уже мешает части команды хорошо работать (что влияет на их бонусы), то «пока-пока» может наступить гораздо раньше.
- Подчиненный вполне может получать больше, чем его непосредственный начальник.
Это нормально, более того, позволяет карьерный рост без смены должностей и достижения уровня некомпетентности (см.
В отличие от автора оригинальной статьи, этот прием нигде в разработке программного обеспечения полностью не использовался.
Эту статью можно рассматривать как расширенный комментарий к оригинальной статье.
В опросе могут участвовать только зарегистрированные пользователи.
Войти , Пожалуйста.
Вы бы работали по такой системе? 8,85% Я начальник, и я бы работал по такой системе 10 16,81% Я сотрудник, и я бы работал по такой системе 19 5,31% Я начальник, и я бы не работал по такой системе 6 18,58 % Я наемный работник, и по этой системе я бы работать не стал 21 50,44% Я помидор 57 Проголосовали 113 пользователей.
63 пользователя воздержались.
Теги: #мотивация #эффективность работы #бонусы для сотрудников #бонусы #троллинг эффективных менеджеров #сферический конь в жидком вакууме #корпоративный фашизм #троллинг неэффективных сотрудников #Управление проектами #agile #Управление электронной коммерцией #Разработка стартапов #Управление персоналом
-
Первый В Мире Граммофон С Bluetooth
19 Oct, 24 -
Таблицы Google
19 Oct, 24
