Допустим, медиахолдинг решил создать бизнес-инкубатор для создания стартапов и расширения своего рынка за счет существующей аудитории на медиаресурсах холдинга.
Например, размещая рекламу своих новых ресурсов в смежных темах или информационных продуктов в тех областях своих веб-сайтов, которые не были куплены рекламодателями.
В такой ситуации холдинг может достаточно четко представлять аудиторию ресурса, ее сегментацию, интересы, источники аудитории и, возможно, располагает результатами достаточно глубокого анализа своих наиболее целевых сегментов.
Если такового нет или глубина понимания аудитории недостаточна, то компетенций достаточно либо для самостоятельного изучения вопроса, либо для привлечения профессиональных маркетологов и постановки перед ними исследовательской задачи.
С другой стороны, медиахолдинг, вышедший в онлайн, очевидно, имеет стабильный отдел развития.
Мы не будем делать предположений о качестве этого отдела, отлаженных процессах в нем и квалификации разработчиков, потому что случаи бывают разные.
Единственное, что можно предположить по поводу отдела разработки, это то, что он вполне неплохо справится с поддержкой существующих ресурсов.
Более того, фаза активного роста за счет развития давно прошла – иначе задача развития через создаваемые медиа-стартапы для холдинга неактуальна.
Другими словами, мы рассматриваем стабильную организацию, обладающую глубокими компетенциями в области маркетинга, некоторыми компетенциями в поддержке существующих медиаресурсов в Интернете и финансовыми ресурсами – собственными или заемными.
И она хочет возобновить активный рост за счет роста в новых, возможно, смежных с основным профилем направлениях.
В таком медиахолдинге было бы разумно создать специализированное подразделение из нескольких небольших, по 3-4 человека, групп по развитию риска.
Каждая такая группа может состоять из интернет-маркетолога с глубокими навыками интернет-аналитика, дизайнера макетов с хорошими навыками внешнего разработчика и внутреннего разработчика с навыками администрирования серверов и баз данных.
Указанное бизнес-трио представляет собой минимальную и в то же время очень эффективную с точки зрения внутренней коммуникации команду разработчиков.
Его отличительной особенностью должна стать скорость постановки экспериментов над потоком посетителей и проверки различных гипотез.
Имеет смысл поручить 3-4 таких группы опытному человеку, который сможет объяснить бизнесу, какие бизнес-идеи стартапа стоит опробовать в первую очередь, кто сможет помочь командам проводить больше экспериментов, у кого хватит смелости быстро отказаться от плохих идей и кто сможет раскрыть скрытый потенциал неудачного старта.
проект. Умение собирать такие команды, поддерживать их дух и помогать им преодолевать постоянные неудачи также должно быть его сильными компетенциями.
Дипы.
Будут неудачи.
Стартап — это стартап, потому что наиболее вероятный результат его запуска — провал.
Так что в честных бизнес-планах стартапов должно быть написано: «мы только запустились, поэтому вероятность того, что вы потеряете вложенные деньги, составляет 95%» — и это будет оптимистическая оценка.
С другой стороны, медиахолдинг обладает чрезвычайно ценными компетенциями, позволяющими радикально снизить риски.
Во-первых, это понимание аудитории или хотя бы целевых сегментов.
Во-вторых, это не просто умные деньги, а умные деньги с глубоким пониманием рынка.
В-третьих, техническая компетентность существующего девелоперского подразделения холдинга достаточна для поддержания и постепенного развития существующих площадок, а значит, технические риски также не высоки.
Эти три компетенции позволяют при должном мастерстве руководителя стартап-инкубатора в течение года довести риск до 70-80 процентов, то есть до успеха на уровне одного из 3-5 проектов с повышением до уровень 10 проектов из 25-30 проектов.
Ниже мы увидим, сколько успешных проектов бывает в год и как можно минимизировать потери от неудач.
Бизнес-процесс инкубатора имеет смысл построить следующим образом.
При входе организуйте список бизнес-идей, отсортированных по приоритету.
Для каждой идеи следует указать основной бизнес-кейс, описание целевой аудитории, потенциальную прибыль, целевые показатели оценки успешности стартапа, некую интегральную оценку привлекательности проекта и окно сезонности для оптимального запуска.
.
Обычный список разрабатываемых идей, отсортированный по текущим приоритетам — уставы проектов и ожидаемые KPI на разных стадиях тестирования идей.
Команды одну за другой берут идеи из списка, проверяют доступность рынка, проверяют предположения о потенциальном продукте, разрабатывают минимальный продукт, тестируют производительность данного продукта для данного рынка, оптимизируют его для рынка и переносят успешный продукт. в уже существующий отдел разработки для более плавной разработки проверенного продукта, подтвержденного рынком.
Затем цикл повторяется для следующей идеи.
На каждом этапе цикла следует проверять необходимость фиксации убытков: либо потому, что идея изначально плохая, либо потенциал хороший, но рынка для нее нет. Пока нет, либо создание продукта по каким-то причинам проблематично, либо проверенный размер рынка не интересен медиахолдингу.
При первоначальной разработке каждой идеи должны быть заранее определены KPI, которые позволяют на каждом этапе принимать решение о прекращении работы или ее продолжении.
Такое прекращение или продолжение работ не должно быть автоматическим, а должно приниматься по решению инвестиционного комитета.
Инвестиционный комитет позволит защитить хорошую идею при неудачном сроке и остановить работу над проектом со случайным скачком производительности в день принятия решения.
Ранняя фиксация убытков позволяет команде увеличить количество успешно завершенных проектов в год. Команда может разработать только одну успешную идею в год, при этом эффективность отбора идеи равна одной успешной из четырех, в цикле от запуска идеи в работу до оптимизации MVP для рынка продолжительностью 3 месяца и принятия решения о судьбе.
проекта в конце цикла.
Причём, если плохие идеи будут отклоняться в среднем в течение 1 месяца, то это позволит, во-первых, запускать по 2 успешных идеи на команду в год, во-вторых, обрести компетенцию по быстрому отсеиванию плохих идей в первые недели запуска идей.
в работу.
На самом деле, 3 месяца для минимально жизнеспособного продукта в рамках такой разработки — это довольно много.
Время разработки сократится как за счет разработки командами решений, так и в результате развития навыков сокращения количества минимально достаточного функционала.
Многие разработчики и владельцы продуктов удивляются, осознавая, насколько минималистичным может быть продукт, предназначенный для проверки идеи, не нанося при этом репутационного ущерба бизнесу.
Целевые показатели к концу первого года таковы: среднее время отклонения неподходящей идеи — 3 недели, среднее время разработки минимально жизнеспособного продукта — около 2 месяцев, успешность идеи, взятой из пула и не отклоненных за ворота составляет 30-40%.
То есть примерно 3-3,5 успешных стартап-проектов в год на команду с учетом 4 недель отпуска.
С учетом того, что трафик для экспериментов мы считаем бесплатным - он поступает с некупленных рекламных площадей - эффективность вложений как минимум в 3-3,5 раза выше, чем по исходной схеме, даже при завышенной до 25%.
4 команды позволят поддерживать скорость на уровне 12-15 успешных стартапов в год. Основная компетенция команды в этом — скорость экспериментального отделения успешных бизнес-идей от неудачных.
Теги: #стартапы #стартап-акселератор #медиахолдинг #Управление проектами #Развитие стартапов
-
Прямая Трансляция Moscowjs Из Офиса Superjob
19 Oct, 24 -
Byod: Статистика И Плюсы
19 Oct, 24 -
Хакерская Флешка Из Чипов Биоса
19 Oct, 24
