Основатель фотохостинга Imgur Алан Шааф написал в своем блоге на Medium есть заметка о том, как его сервис справляется с быстрым ростом.
В разделе Growth Hacks — перевод заметки Шаафа.
Термин «стартап» сейчас используется так часто, что трудно определить, что он на самом деле означает. Люди используют это слово для описания всего: от ООО с одним человеком до корпораций со штатом более 10 000 сотрудников.
Так что же такое стартап? К счастью, Пол Грэм решенный Эта проблема возникла у нас несколько лет назад. Если вы еще не читали его определение стартапа, я советую вам сделать это сейчас.
Он объясняет:
Стартап – это компания, которая создана для быстрого роста.Кроме того, мне очень нравится определение Адоры Ченг, соучредителя и генерального директора Homejoy. Это определение больше применимо к тем людям, которые работают в стартапах:Тот факт, что компания была основана недавно, еще не делает ее стартапом.
Точно так же, как совсем не обязательно, чтобы стартап работал только в ИТ-секторе или получал финансирование от венчурного фонда, или чтобы у него был какой-то «выхлоп».
Единственное, что важно – это рост. И все остальное, что у нас ассоциируется со стартапами, вытекает именно из его роста.
Стартап — это состояние ума.Из этого определения понятно, что стартапы нестабильны, и сотрудники таких компаний жертвуют стабильностью, чтобы оказать существенное влияние на проект. Эти два определения очень хорошо дополняют друг друга, потому что, на мой взгляд, стартап может стать нестабильным из-за двух вещей: отсутствия роста или его избытка.Это когда в вашу компанию приходят новые люди и решают отказаться от стабильности в обмен на возможность невероятного роста и азарт от того, что они уже могут оказать влияние на развитие проекта.
Стартап — это компания, созданная для быстрого роста, и из-за этого она по своей сути нестабильна.
Используя идею Грэма на примере парикмахерской, могу добавить, что если у парикмахерской 25 клиентов в день в течение последних шести месяцев, то у вас достаточно стабильный и предсказуемый бизнес.
Однако, если к вам приходит все больше и больше клиентов каждый день в течение недель или месяцев подряд, все придется корректировать, чтобы приспособиться к вашей растущей клиентской базе.
И это уже не стабильность.
Короче говоря, если вы не готовы к невероятным переменам по мере роста вашей компании, значит, у вас нет правильного стартап-мышления.
Пол Грэм говорит, что рост успешного стартапа проходит три стадии:
- Начальный период медленного роста или его отсутствия, когда стартап пытается понять, что делать.
- Когда стартап понимает, как заставить множество людей захотеть продукт и как охватить этих людей, начинается период быстрого роста.
- Впоследствии успешный стартап перерастает в крупную компанию.
Рост замедлится, отчасти из-за внутренних границ, а отчасти потому, что компания сталкивается с ограничениями на рынках, на которых она работает.
За пять лет мы выросли до 100 миллионов уникальных посетителей, но у нас было всего 12 сотрудников.
В итоге мы отказались от слишком многих возможностей просто потому, что у нас не было квалифицированных людей, которые могли бы взяться за эти проекты.
Я понял, что для поддержания внешнего роста компания должна расти изнутри.
Почему мы просто не наняли больше людей? Начнем с того, что это по-прежнему сложно, и (к лучшему или к худшему) стало легче сосредоточиться на продукте.
К тому же нас никто не поддержал, поэтому даже если бы мы нашли больше людей, мы все равно были бы ограничены в доходах.
За последний год все изменилось, потому что мы получили $40 млн венчурного финансирования серии А.
Время начать жить! И первое, что мы начали делать, — это нанимать новых сотрудников.
За год нас было 47 человек.
Мы увеличились почти в четыре раза и нанимали в среднем по три человека в месяц.
Неплохо.
Однако оказалось, что компания с 12 сотрудниками сильно отличается от компании с 24, не говоря уже о 47 сотрудниках.
Такое ощущение, что каждые три месяца все меняется.
И на самом деле это правда.
Мы не останавливаемся на достигнутом.
К концу этого года мы планируем вырасти до 90 человек, это именно то количество, которого заслуживает наш продукт, и на этапе роста этого вполне реально добиться.
Однако такой рост сопровождается большой нестабильностью.
И ситуация изменится еще больше – и сотрудники и инвесторы должны принять этот факт. В конце концов, нестабильность заложена в определение стартапа.
Для нашей компании очень характерны стабильность и рост. Когда вы так быстро растёте, все процессы, которые когда-то были налажены, нарушаются и их необходимо менять.
Коммуникации внутри компании усложняются, некоторые сотрудники будут ставить перед собой цели, которые противоречат целям других сотрудников, вас будут бросать так, что вы перестанете понимать, что делаете, будет больше встреч, больше мнений, больше продуктов , больше интервью, больше споров и больше стресса, а времени будет становиться все меньше и меньше.
Это очень сложно, но в этом и заключается «работа в стартапе», и если все получится, то оно того стоит.Когда мы начали нанимать новых сотрудников, я испугался.
Я все думал: «Если у нас будет много сотрудников, чем они будут заниматься? Неужели нам действительно так много работыЭ» (На самом деле моя мама до сих пор недоумевает, зачем нам вообще нужно столько сотрудников; она говорит: «Но ведь это всего лишь сайт, не так лиЭ» Просто сайт?! Да ладно, мама!) Однако у нас всегда много работы.
Работы всегда много, особенно если вы нанимаете энергичных, мотивированных и умных людей.
Они всегда найдут работу и всегда посмотрят, что еще можно улучшить.
К сожалению, очень сложно просто нанять кучу умных людей и позволить им делать все, что они хотят. Вам по-прежнему нужна структура, приоритеты, все сотрудники, движущиеся в одном направлении, и, прежде всего, вам нужно видение вашего бизнеса.
В Imgur мы в первую очередь стремимся создать мощный продукт, который будет работать на всех платформах, поэтому мы фокусируемся на iOS, Android, интерфейсе, серверной части и DevOps .
Все это должно работать и выглядеть идеально, для этого у нас есть отделы управления продуктом и дизайна.
Нужен контент и культура общения — для этого у нас также есть своя команда (отвечающая за общение с сообществом).
Нам нужно зарабатывать деньги, поэтому у нас есть отдел продаж и рекламы.
Нам нужно говорить о том, чем люди делятся с нами в сообществе, поэтому у нас есть отдел по связям с общественностью.
Также нам нужны стандартные для каждой компании отделы, такие как юридический, финансовый, бухгалтерский и HR. Поэтому оказывается, что для, казалось бы, простого продукта очень легко создать небольшой стартап, требующий большого количества людей.
Через некоторое время эти команды вырастут, и ими станет сложно управлять.
«Правило двух пицц» Джеффа Безоса настолько точное, что должно стать законом.
В нем говорится, что любой отдел должен быть достаточно маленьким, чтобы в нем можно было накормить две пиццы.
Если его нельзя накормить двумя пиццами, значит, он слишком большой.
Для нас в Imgur это означает, что в каждом отделе должно быть около семи сотрудников (в каждом по две штуки).
Я также считаю, что отделами следует управлять как стартапами.
Лидер должен быть один, и каждый должен иметь все необходимые ресурсы для достижения успеха.
Для создания продукта нужен продакт-менеджер, несколько дизайнеров, несколько разработчиков и, конечно же, руководитель отдела, который обычно технически подкован и мотивирует команду.
Эти команды также называют «командами, основанными на миссии», потому что у них есть только одна миссия или цель, и они усердно работают над ее достижением.
Сто процентов их времени сосредоточено на достижении задачи, и у них есть для этого все инструменты.
Чем крупнее ваша компания, тем больше таких команд будет в вашем распоряжении и тем более специализированными они будут. В течение следующих нескольких месяцев коллективной целью Imgur будет «сосредоточиться на основах».
Для нас это означает пять особых областей:
- привлечение пользователей и их первый опыт;
- основные методы удержания пользователей;
- понимание пользователей через потребление (данные);
- уверенность в качестве контента и стимулирование интереса пользователей к нему;
- внутренняя культура и привлечение новых сотрудников.
На данный момент для целей 1-4 у нас есть два высокопрофессиональных разработчика, один дизайнер и один менеджер по продукту.
К сожалению, команда разработчиков мобильной версии приложения на данный момент еще слишком мала, но в ближайшее время мы привлечем их к выполнению этих задач.
На самом деле, совершенно не важно, что мы будем делать в будущем.
Мы знаем, что всегда будем выполнять задачи, которые приведут нас к одной главной цели.
Каждое испытание — это возможность проявить себя хотя бы для одной команды в рамках конкретной миссии.
Любую задачу можно разделить на подзадачи, что также потребует формирования собственных команд. У нас есть цель — до конца этого года нам необходимо набрать 90 сотрудников, которые войдут в следующие команды: разработка Android, разработка iOS, отделы фронтенд- и бэкенд-разработки, отдел DevOps, отдел продаж, отдел маркетинга.
, отдел рекламы, отдел PR, отдел аналитики, отдел машинного обучения, производственный отдел, отдел сообщества, техническая поддержка, юридический отдел, финансовый отдел, бухгалтерия, отдел кадров и подбора персонала, отдел корпоративных клиентов и административный отдел.
Некоторые из этих отделов будут состоять из одного человека, некоторые из них будут насчитывать десятки сотрудников.
Некоторые отделы являются многофункциональными, поэтому они образуют команду, ориентированную на выполнение миссии, которая сосредоточится на выполнении только одной задачи.
И кто знает, может быть, на следующей неделе мы поймем, что упустили из виду необходимость в еще одной команде, и нам придется нанять больше людей.
А через год у нас наверняка появятся другие команды.
Некоторые компании настолько огромны, что у них есть отделы, созданные исключительно для связи одного отдела с другим, потому что невозможно уследить за ними всеми.
Итак, как видите, если у компании правильная структура и приоритеты, она может легко вырасти до сотен сотрудников, сгруппированных в небольшие отделы.
Вы можете задаться вопросом, зачем нужны все эти люди, если посмотреть на компанию со стороны, а иногда и изнутри.
Но если вы посмотрите на команду в целом и воспримете ее как ряд отделов, где каждый отдел отвечает за свою задачу, вы сразу поймете, что это очень сложная структура, и что она вполне может разрастись до больших размеров.
размеры.
Я обнаружил, что нестабильность, сопровождающая экономический рост, носит волновой характер.
Вы вдруг понимаете, что старые методы больше не работают и что старые сотрудники уже жалуются.
Что же тогда остается сделать? Вы создаете новый процесс и назначаете множество встреч за чашкой кофе.
Вот что делать.
И если вам повезет, это сработает. Потом пройдет месяц-два, и вы увидите, что роли сотрудников сместились и ваша команда вписалась в те задачи, в которые раньше не вписывалась.
Вы обнаружите, что у вас есть новый продукт, новый SaaS и еще один процесс, который сломан и требует от вас принятия некоторых решений.
Но смотрите на вещи с оптимизмом, возможно, к настоящему моменту у вас уже есть тот, кто сделает это за вас.
Я не знаю, какие еще волны нам придется преодолеть, сколько их будет и как часто они будут возникать, но я жду перемен.
Перемены воспринимаются как нечто плохое, но лично я их ищу.
«Чтобы стать лучше, нужно меняться, чтобы стать идеальным, нужно меняться чаще», — Уинстон Черчилль.
Я планирую привести компанию как минимум к успеху, а это значит, что нам придется многое изменить и сделать еще лучше.
Мы сделаем много и быстро, и, конечно, будем допускать ошибки.
Но в этом нет ничего плохого.
Мы можем найти ошибки и исправить их.
И тогда мы продолжим поиск совершенства в нашем естественно нестабильном бизнесе.
-
Создание Современного Api На Php В 2020 Году
19 Oct, 24 -
Что Такое Пластификаторы И С Чем Их Едят?
19 Oct, 24 -
Lenovo На Выставке Finopolis 2019
19 Oct, 24
