Основатель Коллтач Михаил Федоринин написал колонку для vc.ru, в которой рассказал об истории покупки стартапа сквозной аналитики Roirs, который в результате пришлось закрыть.
Мы долго обсуждали с нашей командой, стоит ли публиковать этот случай как публичную историю, поскольку он очень далек от того, что принято называть «историей успеха».
Но после долгих дебатов мы решили закрыть глаза на нашу уязвленную гордость и поделиться своим опытом, так как он может быть полезен многим предпринимателям, решившим попробовать себя в роли инвесторов, и поможет избежать ошибок, которые мы допустили в Calltouch. Но, возможно, нам следует начать с самого начала.
Как это все началось
Мы достаточно успешно запустили продажи сервиса коллтрекинга в 2012 году.Ежегодно мы увеличивали выручку в несколько раз и сегодня являемся лидером рынка в России.
Мы не инвестиционный проект, и мы не могли себе позволить несколько лет разрабатывать идеальный продукт и только потом запускать продажи.
Как только у нас появился минимально работающий прототип, мы начали монетизировать свое детище.
Оглядываясь назад, я понимаю, что это было одно из самых правильных управленческих решений.
Всю прибыль проекта мы вложили в дальнейшее развитие.
У меня не было иллюзий, что мы навсегда будем работать без конкурентов, и я четко осознавал, что если мы не вложим все деньги в разработку продукта, то в какой-то момент мы потеряем все преимущества первого игрока или проиграем компании с более солидные финансовые возможности и коллектив.
Пришло время стать инвесторами
В начале 2015 года бизнес-показатели проекта стабильно росли, команда превысила 100 человек, и даже после реинвестирования в разработку основного продукта мы остались прибыльными.Пришло понимание, что пора начинать покупать других игроков.
Быстрый рост Calltouch без привлечения сторонних инвестиций дал мне четкое ощущение, что способность раскачать любые проекты и сделать их золотыми мне дана свыше.
Никто в команде не сомневался, что любой проект, до которого дотронется наша рука, начнет развиваться такими же темпами, как Calltouch. Мы начали искать и разговаривать с различными игроками рынка, чтобы выяснить, кого мы можем купить.
На тот момент мы рассматривали два типа бизнеса: конкурентов среди сервисов коллтрекинга и BI-систем (систем сквозной аналитики), которые хорошо дополняли функционал Calltouch. По счастливому стечению обстоятельств мы только начали общаться с молодым BI-проектом ROIRS. Мы считали, что коллтрекинг — это лишь первый, базовый этап создания системы аналитического маркетинга внутри компании, а Ройрс (система сквозной аналитики) позволит нам проследить путь каждого вложенного рубля и привлеченного клиента до кассы.
.
Таким образом, мы собирались расширить возможности нашего сервиса, не вкладывая дополнительных средств в разработку.
Если объяснить цель покупки Roirs человеку, далекому от интернет-маркетинга и аналитики, то сервис сквозной аналитики представляет собой условный интерфейс, автоматически собирающий данные со всех этапов маркетинга и позволяющий визуализировать воронку продаж.
в реальном времени: все номера по рекламе, лиды, потенциальные клиенты, работа колл-центра, заявки на сайте, заказы в CRM. То есть мы хотели предоставить нашим клиентам услугу, которая максимально наглядно показала бы, как работает каждый рубль, вложенный в маркетинг.
Покупка Roirs была основана на ряде имеющихся у нас бизнес-гипотез, которые казались нам весьма правдоподобными.
- Поскольку проект очень тесно связан с бизнесом клиента, мы считали, что, установив Roirs (где Calltouch устанавливался автоматически), мы существенно увеличим LTV для клиента.
- Мы верили, что наш отдел продаж сможет обеспечить установку Roirs как минимум у 25% наших клиентов.
- Мы верили, что Roirs станет для нас хорошим отличием от конкурентов — мы предлагаем не просто коллтрекинг, а услугу сквозной аналитики.
У Roirs была очень крутая функция, которая позволяла построить практически любой отчет на ходу — отчет можно было перестроить за несколько секунд, изменив порядок инвестиций в воронке.
И эта фича очень круто реализована на фронтенде, все работало очень быстро.
Поскольку в России серьезных игроков на этом поприще нет, мы посчитали, что ребята очень перспективные и можно с ними попробовать.
После нескольких этапов переговоров мы выкупили контрольный пакет проекта за 20 миллионов рублей.
И они приготовились собирать дивиденды.
Похмелье
Перед покупкой проекта Roirs казалось, что главная задача — просто договориться с ребятами о цене, перевезти их в наш офис, а дальше все пойдет своим чередом к всемирному счастью и успеху.Однако практически сразу мы столкнулись со следующими проблемами.
1. Невозможность объединить два сервиса в один
При покупке мы планировали интегрировать проект Roirs в Calltouch как дополнительный функционал для наших клиентов.Оказалось, что в этом вопросе есть огромное количество подводных камней, которые мы не учли на старте.
Например, системы координат, в которых хранятся данные в Roirs и Calltouch, были принципиально разными.
Объединение данных в единую систему наложило существенные, а иногда и критические ограничения на функциональность каждого продукта.
Идти на такие болезненные компромиссы означало намеренно отрезать «крылья», на которых Calltouch так успешно взлетел.
Этот факт практически исключал возможность взаимной интеграции продуктов.
В результате было принято решение развивать Roirs отдельно.
2. Совершенно другой цикл продаж
Перед стартом мы примерно оценили финансовую модель проекта Roirs, не учитывая специфику их бизнеса, а лишь взяв за основу собственный опыт. В результате оказалось, что системы сквозной аналитики характеризуются существенно более длинным циклом продаж, что разрушило всю изначально задуманную бизнес-модель.Мы ожидали, что, поскольку наши продавцы могут очень хорошо продавать коллтрекинг, не составит труда перепродать текущую базу проектов, предложив Roirs. При проверке выяснилось, что перекрытие нашей аудитории не так уж велико, и продать проект Roirs, используя нашу базу данных, не получится.
В то время как у Calltouch цикл продаж составляет две недели, Roirs — это полностью кастомизированный проект, который настраивается под каждого клиента отдельно; это кастомная интеграция с CRM клиента, его АТС и другими системами.
В итоге подключение каждого нового клиента приводило к серьёзным дополнениям функционала, так как каждому хотелось чего-то своего.
Roirs — продукт в первую очередь для крупного бизнеса, поэтому много времени ушло на согласование с разными отделами — особенно «любил» Roirs отдел безопасности.
Также существовала проблема на уровне донесения ценности сквозной аналитики до потенциальных клиентов.
Объяснить его преимущества большинству маркетологов и владельцев компаний гораздо сложнее, чем преимущества коллтрекинга.
Наши менеджеры по продажам не могли внятно объяснить клиенту, почему ему следует тратить дополнительные деньги на другой товар.
Общей бизнес-целью для Roirs было выйти на безубыточность за шесть месяцев, но, учитывая все особенности, этого оказалось сложно достичь даже за год. Стоит отметить, что проверить все первоначальные гипотезы, в результате чего было принято решение о покупке, не удалось, поскольку интеграции двух проектов в единый продукт в конечном итоге не произошло.
3. Переоценили свой управленческий ресурс
Запуская проект Roirs, я рассчитывал, что смогу включиться в управленческую деятельность и помочь ребятам решать вопросы, в которых у них было мало опыта.Однако я был полностью погружен в проект Calltouch, мне физически не хватало времени на реализацию своих планов.
Когда нужно было принять важные управленческие решения по проекту «Руар», моего внимания было недостаточно, что привело к ряду критических ошибок в управленческих решениях.
Вот лишь некоторые управленческие решения, которые необходимо было принять ранее: необходимо было изначально построить собственные отделы учета и продаж, а не пытаться «загружать» существующие отделы Calltouch. Необходимо было решить вопрос с большой дебиторской задолженностью.
Мы начали решать все вышеперечисленные проблемы, но было уже поздно.
В результате было принято решение о закрытии проекта Roirs. Даже на момент покупки услуга была не выгодна.
И нам не удалось вывести его на прибыль даже на данный момент. Если бы нам удалось отработать хотя бы до нуля, мы бы продолжили попытки развивать проект. Но так как почти за год нам это сделать не удалось, мы решили, что динамика слишком слабая.
Настоящая причина
Я перечислил лишь основные проблемы, с которыми мы столкнулись практически сразу, отметив заключение счастливого союза между нашими проектами.На самом деле проблем было гораздо больше.
На самом деле основная проблема была у нас.
Перед покупкой мы очень кратко изучили проект Roirs. Мы не продумывали детально бизнес-модель проекта, учитывая специфику бизнеса.
Мы не проводили аудит кода и не прикидывали, сколько ресурсов необходимо для правильного управления Roirs. Все, что у нас было, — это приблизительная оценка проекта и ощущение, что мы с нашим опытом управления можем разрешить любую ситуацию.
Жизнь продолжается
На данный момент мы приняли решение зафиксировать убытки по проекту Ройр и заморозить проект. Однако в любой ситуации нужно извлечь выгоду.За то время, что мы пытались поставить проект на ноги (более 9 месяцев), мы очень четко смогли сформулировать для себя понимание того, что мы хотели бы получить от этого проекта.
Ройрс нанял ряд талантливых ребят с бесценным опытом, которых мы смогли переключить на работу над нашим основным проектом и значительно укрепили свою экспертизу в области BI-систем.
Мы внесли ряд существенных изменений в концепцию продукта Calltouch. В частности, мы добавили ряд функций, которые гораздо ближе к BI, чем к веб-аналитике и коллтрекингу.
Этот функционал появится в Calltouch до конца этого года.
Да, мы потеряли 20 миллионов рублей, да, мы потеряли почти год времени, и да, мы не могли этого сделать, а сразу перешли к текущему этапу.
Но мы заплатили за этот опыт и, надеюсь, сделали правильные выводы.
-
Молекулярная Биология
19 Oct, 24 -
15 Лет Назад Мир Увидел Fallout
19 Oct, 24 -
Как Написать Фантастический Рассказ
19 Oct, 24 -
Семь Чудес 1С-Битрикс – Новая Версия 7.0
19 Oct, 24
