Все закончилось Пивотом.
Но мы отказались от первоначальной идеи.
Пивот — этап в жизни стартапа, на котором в результате переосмысления полученного опыта меняется бизнес-модель.
Степень этого изменения может варьироваться.
Но большинство экспертов по широкому кругу вопросов сходятся во мнении, что не существует успешных стартапов, которые не сделали бы Pivot. Наш проект ITSM365, претерпев переосмысление и изменив свое позиционирование, смог достичь положительных финансовых показателей, достаточных для развития, без привлечения инвестиционных денег.
Это еще не суперуспех, но уже повод поделиться своим опытом.
И со своими неудачами.
Именно этим мы и займемся под катом.
Помните, как все начиналось.
Еще в 2001 году в славном сибирско-уральском городе Екатеринбурге появилась замечательная компания по разработке программного обеспечения для автоматизации бизнес-процессов – компания «Наумен».
Одним из направлений бизнеса, и, пожалуй, самым успешным, было и остается известное на рынке автоматизации ИТ-процессов решение Naumen Service Desk. Naumen Service Desk изначально предназначался (хотя об истории решения можно написать отдельный интересный пост) для автоматизации процессов управления ИТ-сервисами ( ИТСМ \ ИТИЛ ) в сегменте Enterprise (ИТ-служба от 35-40 человек).
Продукт успешно развивается на протяжении последнего десятилетия и уверенно удерживает лидерство по количеству реализованных проектов на территории СНГ на протяжении последних нескольких лет. В настоящее время Naumen Service Desk вышла за рамки ИТ-процессов и успешно конкурирует с крупными западными решениями, а также получает «значки» международного уровня .
Еще на этапе разработки решения мы почувствовали потребность (в виде многочисленных заявок на сайте, вопросов на различных конференциях и т.п.
) в аналогичном продукте из сегмента малого и среднего бизнеса.
Но, к сожалению, до определенного момента они не могли ничего предложить — Naumen Service Desk — дорогостоящий продукт для этого сегмента рынка (как по стоимости ПО, так и по времени, которое необходимо потратить на внедрение).
Эти обстоятельства побудили нас в 2010 году задуматься о разработке ITSM-решения для небольших компаний.
Смартнат
Многие компании имеют потребность в программном обеспечении такого класса.Поэтому мы решили не делать абстрактное «ПО для автоматизации ITSM», а выбрать конкретную нишу и разработать для нее специализированное решение.
Нишу мы выбрали исходя из следующих соображений:
- Ниша должна быть достаточной, чтобы это направление приносило значительный доход (у нас не было цели сделать это направление основным, но сделать его независимым и прибыльным было необходимо).
При этом ниша не должна быть слишком большой, чтобы заинтересовать ею крупные международные компании (как мы поняли позже, это было ошибкой);
- Ниша должна быть для нас «понятной».
Мы должны понимать проблемы и потребности компаний, которые его представляют. Обязательным критерием выбора ниши и успешности проекта мы считали и считаем возможность тесного взаимодействия с его представителями как перед стартом, так и в процессе разработки и после релиза.
MVP .
Число клиентов оценивалось примерно в 10 000. А при 20%-м «захвате» рынка мы подсчитали аж 60 миллионов рублей в год оборота (что вполне соответствовало нашему первоначальному представлению о «достаточности» рынка).
Разработка началась в июне 2010 года, закрытая бета-версия выпущена в мае 2011 года, сервис запущен в открытую эксплуатацию в ноябре 2011 года, платный тариф запущен в мае 2012 года.
Но миллионы они не заработали.
Неудача
На момент, когда стало ясно, что «мы делаем что-то не так» (август 2012 г.), ситуация была следующей:
- Количество компаний, которые ежедневно используют сервис в своей работе, составляет ~180;
- Число компаний, которые также за это заплатили, составляет ~30;
- Общий оборот - ~60 000 руб.
/мес.
ниже).
Результаты размышлений ниже.
Бесплатная модель Наш сервис позволял бесплатно пользоваться системой, если количество аккаунтов (сотрудников службы поддержки) было менее 5. Здесь есть 3 ключевые ошибки:
- Собственно, сама модель Freemium. Его можно использовать только в том случае, если количество представителей целевого рынка измеряется десятками (если не сотнями) тысяч.
В нашем случае «верхняя» оценка составила 10 000 компаний.
Фактически только 16,6% из них стали платящими клиентами.
Путем простой экстраполяции получаем, что на всем рынке есть всего ~1600 компаний, готовых платить деньги за наш сервис.
Это не серьёзное дело с нашими ТТХ;
- Слишком «щедрый» фримиум.
На платный тариф мы перешли только тогда, когда компания добавила в сервис пятого сотрудника.
Как оказалось, большинство компаний обходятся тремя или четырьмя.
Дело даже не в размере компании (фактически в них могут работать 10 человек).
Просто зрелость процессов такова, что доступа к системе, где хранятся запросы, достаточно для диспетчера, менеджера и пары «старших» инженеров.
Всем остальным задания можно давать «устно», а ответственного отметить в комментариях к заявке.
Это не совсем удобно, но экономично (да, финансовое состояние малого бизнеса в СНГ таково, что 2000 рублей в месяц вполне достаточно, чтобы терпеть неудобства);
- Неверный параметр для Freemium. Напомню, что этим параметром была численность сотрудников.
Я настоятельно рекомендую не использовать медленно растущие параметры для фримиума.
Цель любого фримиума — заманить и быстро конвертировать в платную подписку.
Численность сотрудников растет медленно.
За весь период (с момента прекращения разработки сервиса) только 3 компании перешли с бесплатного тарифа на платный.
В нашем случае правильнее, как теперь кажется, было бы в качестве такого параметра взять количество зарегистрированных в сервисе приложений.
По субъективным оценкам, если бы мы отключили бесплатный тариф, мы бы увеличили количество платящих в 3 раза, но снизили бы средний чек в 2 раза.
Те.
К тому моменту, когда изменения в проекте были неизбежны, наша выручка уже была бы не 60 000 рублей в месяц, а 90 000. Размер рынка Напомню, «верхняя оценка» в штуках — 10 000 целевых клиентов.
Если бы мы получили 20% рынка, мы бы получили 60 миллионов рублей годовой выручки.
Это неплохо для «одного из» направлений бизнеса.
Но, во-первых, реально платежеспособных из 10 тысяч гораздо меньше, и средний чек отличается от планового.
А во-вторых, занять 20% рынка можно только на очень зрелом и малоконкурентном рынке.
Если конкуренцию еще можно назвать несмертельной, то этот рынок нельзя назвать зрелым.
Лирическое отступление.
Инвесторы часто любят говорить, что у проекта должен быть рынок «на миллиард долларов».
Это конечно необходимо их чтобы не распыляться по мелочам (даже если ваш проект возвращает вложения, но в масштабе «миллион долларов» — это не интересно).
Это также необходимо для сами стартапы .
Через пару лет аппетиты команды обязательно вырастут. Заработать миллион будет не очень интересной задачей.
Судя по мне, на решение сменить направление в проекте повлияли схожие мысли.
Сосредоточиться на направлении, которое в случае успеха через 3-5 лет будет приносить 60 млн рублей оборота в год – не лучшая идея.
Платежеспособность малого бизнеса в СНГ Я не буду здесь много говорить.
Она короткая.
Люди экономят на всем.
Основная задача – выжить.
Ни о какой оптимизации процессов, развитии, обучении сотрудников или повышении компетенций не может быть и речи.
Все, что помогает выжить (читай: увеличить продажи) и все, что неизбежно (например, дешевая возможность избежать общения с госорганами), работает. Все остальное пока сомнительно.
ITSM 365 как точка опоры
В итоге мне пришлось выбирать из 2 вариантов:- Полностью прекратить любые попытки найти интересную нишу в малом или среднем бизнесе, закрыть проект и заняться другими делами;
- Найдите такую нишу.
Может быть, не в малом, но хотя бы в среднем бизнесе.
В нашей терминологии это означает, что объект автоматизации (количество обслуживающего персонала) составляет от 10 до 30 человек.
Так родился ITSM365. Сервис реализован на базе существующей платформы, на которой также был реализован Naumen Service Desk, что существенно снизило затраты на содержание двух кодовых баз.
Но цель статьи не рассказать о новом сервисе (цель статьи рассказать о провале).
Все желающие могут ознакомиться с услугой на сайте itsm365.ru или посмотреть наш промо-ролик: В результате дела пошли лучше.
Ежемесячный оборот увеличился на порядок с момента запуска сервиса (~полгода) и стремительно приближается к семизначному числу.
Не большой успех, конечно.
Но статистически значимые цифры.
Что было не зря.
Бесценный опыт – это то, что остается после неудачных проектов.
Конечно, у нас еще есть опыт. Но что-то еще осталось.
Во-первых, ориентируясь на изначально выбранную нишу, мы создали сообщество Smartsource.ru, которое чуть менее чем полностью состоит из менеджеров небольших ИТ-сервисных компаний.
Ежедневная посещаемость общины составляет около 1500 человек.
Сообщество живое — комментарии и статьи пишут реальные люди.
Это действительно полезно для отрасли – хорошее средство общения и обсуждения насущных вопросов.
Хотя денег мы на этом не заработали.
Во-вторых, Smartnut все еще жив.
Мы прекратили его разработку, но по-прежнему поддерживаем и отвечаем на запросы в техподдержку.
При этом сам сервис оказался настолько успешным и простым, что с момента остановки его разработки (хотя переходы на ITSM365 были) практически никто из платящих пользователей не «отвалился».
А с учетом «бесплатных» общее количество компаний, постоянно использующих сервис в своей работе, превышает 100. На сегодняшний день у нас нет видимых планов «остановить» сервис.
выводы
- Поворот неизбежен.
Это норма;
- Рынок вашего продукта должен быть действительно большим (больше, чем вы считаете «достаточным» сегодня).
Лучше отбросить мысли о том, «ну рынок, может, и не большой, но нам хватит».
Сегодня вас устраивает этот объем, но завтра (через полгода, год, два года) он уже не будет устраивать вас и всю вашу команду;
- Использовать фримиум нужно очень осторожно.
Никаких громких жестов и попыток соревноваться по признаку «у кого больше возможностей бесплатно».
Любое фримиум должно быть экономически обосновано и рассчитано.
А количество клиентов на выбранном рынке должно измеряться десятками или сотнями тысяч, но не тысячами;
- Малый бизнес в СНГ, по большей части, неплатежеспособен, к сожалению.
Основная задача компаний – выжить.
О долгосрочных планах развития речи не идет. Они будут покупать только самое необходимое и то, что явно помогает продавать.
Если вы вдруг захотите запустить что-то про «оптимизацию бизнес-процессов» для малого бизнеса, подумайте хорошенько;
- Оказывать узконишевые услуги для среднего и малого бизнеса в СНГ на данный момент – очень рискованное начинание.
:
Спустя 2,5 года после написания этой статьи сервис ITSM365 вышел на окупаемость с оборотом в несколько десятков миллионов рублей в год, и автор статьи и его партнеры отправились на вторую попытку разработать Helpdesk-решение для малого и среднего бизнеса.размеры предприятий.
И на этот раз все сложилось хорошо.
Проект вышел на самоокупаемость и активно развивается.
Встретиться: Окдеск .
Теги: #starpat #pivot #fail #helpdesk #servicedesk #ПО для службы поддержки
-
К Вопросу О Linux (Л)
19 Oct, 24 -
Делай Нормально - Все Будет Хорошо
19 Oct, 24 -
Командный Пункт Управления Целями
19 Oct, 24 -
Live Labs — Выбор Цвета
19 Oct, 24 -
Полномасштабная Разработка Проекта
19 Oct, 24 -
Ibm Поможет Устранить Последствия Кибератак
19 Oct, 24 -
Extjs — Обновления Компонентов
19 Oct, 24
