Название: Переосмысление индивидуальной оценки человеческих ресурсов: системный подход
Введение
Традиционный подход к оценке эффективности работы отдельных сотрудников уже давно является предметом дискуссий в сфере управления персоналом. Критики утверждают, что такие оценки часто неэффективны и не способствуют повышению эффективности работы организации. В этой статье исследуется идея о том, что сосредоточение внимания на улучшениях на уровне системы, а не на индивидуальных оценках, может привести к более эффективным результатам. Мы рассмотрим потенциальные недостатки индивидуальной аттестации и предложим три компромисса, которые могут помочь организациям найти баланс между оценкой индивидуальной производительности и созданием позитивной рабочей среды.
Подводные камни индивидуальной аттестации
Индивидуальная аттестация имеет свои ограничения, которые могут препятствовать организационному прогрессу. Направляя внимание на симптоматические проблемы, а не на коренные причины, эти оценки могут отвлекать сотрудников от более важных задач. Кроме того, субъективный характер служебной аттестации может привести к восприятию несправедливости или неравенства среди работников, что в конечном итоге деморализует их. Утверждается, что сосредоточение внимания на улучшениях на уровне системы имеет решающее значение для достижения организационного успеха, поскольку оно устраняет основные структурные недостатки, а не просто оценивает индивидуальную производительность.
Аргументы в пользу сводных оценок
Хотя необходимость итоговых оценок является обоснованным вопросом, они могут служить инструментом, помогающим людям понять ожидания организации и способствовать самосовершенствованию. Однако вместо того, чтобы полагаться на точную сводную статистику, зачастую более полезной является расплывчатая многокритериальная оценка. Например, обратная связь типа «Вы преуспели в уровне продаж, но вам нужно уделять больше внимания постоянным клиентам, по крайней мере, если судить по повторным продажам», предлагает действенные идеи для улучшения. Подчеркивая конкретные области роста, организации могут стимулировать сотрудников повышать свою общую производительность.
Компромиссы для эффективной оценки
Чтобы устранить ограничения индивидуальных оценок, организации могут принять три компромисса, которые способствуют справедливости, росту и сосредоточению внимания на улучшениях на уровне системы.
-
Прозрачный рейтинг и обратная связь. Даже когда вычисляется сводная статистика, важно делиться рейтингом человека по различным аспектам производительности. Эта прозрачность в сочетании с рекомендациями по областям улучшения позволяет сотрудникам понять свои сильные и слабые стороны. Например, сообщив сотруднику: «У вас хорошие продажи, но внимание к постоянным клиентам у вас ниже среднего. Чтобы улучшить свою общую оценку, вы можете либо…»
-
Средневзвешенное значение с минимальными стандартами. Установление минимально приемлемых стандартов для различных аспектов производительности и оценка сотрудников на основе средневзвешенного значения могут быть эффективными. Этот подход хорошо работает для ролей, которые включают как критические, так и рутинные задачи. Поддерживая минимальные стандарты по всем аспектам и учитывая средневзвешенное значение, организации могут обеспечить сбалансированную оценку, которая будет стимулировать сотрудников к успеху в различных областях.
-
Оценка конкретной задачи. В тех случаях, когда работа включает в себя сочетание звездных и защитных элементов, может быть полезно оценивать производительность на основе лучшего отдельного аспекта, при условии, что минимальные стандарты соблюдаются во всех аспектах. Например, в университетской больнице врачи, занимающиеся клиническими исследованиями, преподаванием и уходом за пациентами, могут преуспеть в разных областях. Позволяя сотрудникам выбирать основную концентрацию при условии достижения приемлемого уровня производительности при выполнении других задач, организации могут использовать свои разнообразные сильные стороны для общего улучшения.
Создание благоприятной среды для оценки
В ситуациях, когда многокритериальная оценка желательна для обратной связи, обучения или согласования целей организации, может быть разумным отделить различия в заработной плате от аттестации эффективности, за исключением выдающихся сотрудников. Вместо этого дифференциация заработной платы может основываться на старшинстве и звании, а продвижение по службе может быть частично отделено от формальных ежегодных оценок. Цель состоит в том, чтобы уменьшить разногласия в процессе оценки, позволяя оценщикам предоставлять откровенную обратную связь, в то время как оцениваемые лица подходят к процессу непредвзято.
Заключение
Переоценка роли индивидуальной аттестации в сфере человеческих ресурсов имеет решающее значение для создания более эффективного и справедливого процесса оценки. Смещая акцент на улучшения на уровне системы, внедряя прозрачные методы оценки и рассматривая компромиссы, учитывающие различные сильные стороны, организации могут повысить производительность, мотивацию и удовлетворенность сотрудников. Принятие целостного подхода к оценке позволит людям внести значимый вклад в успех своих организаций, одновременно способствуя развитию культуры постоянного совершенствования.
-
Весна! И Как Растет Ваш Сад (Бизнес)?
19 Oct, 24 -
Что Нужно Знать О Бизнес-Метрика?
19 Oct, 24 -
Происхождение И Распространение Гобеленов
19 Oct, 24
