Однажды, дегустируя новое пиво, мы с другом поспорили о том, что такое цифровая трансформация.
Один мой знакомый утверждал, что эта цифровая трансформация — просто пустое слово, на которое удобно выделять деньги.
Мол, ЦДТО (Chief Digital Transformation Division, не смейтесь, оно действительно так называется), берут кучу денег, внедряют пару систем цифровой документации и какие-то инновации в производстве, и всё, мы преобразовались ты, давай расти.
Мое мнение таково, что пять неудач – это не смертный приговор, а сама цифровая трансформация – это естественный этап развития любого бизнеса в любой отрасли, и если ваша компания хочет выжить в долгосрочной перспективе, ей придется через это пройти.
рано или поздно.
Разница лишь в том, что те, кто сделает это сейчас, соберут все сливки, а те, кто сделает это позже, когда мы начнем гореть, окажутся в команде догоняющих.
— Ну и что, спрашивает мой друг, какое-нибудь дело? «Да любой», — отвечаю я.
- И, ммм.
даже общественная баня? Трудно было отказаться от такого вызова.
Результатом некоторых размышлений стала эта статья.
Итак, общественная баня.
Мужчина решил сходить в баню.
У него есть определенная сумма денег, которую он готов потратить на мытье и парение, и определенный образ в голове того, что он хочет получить за эти деньги.
Например, за полторы тысячи должна быть парилка, небольшой бассейн с холодной водой, целые диваны и стол.
За 3000 он уже хочет красивую плитку, отдельные столики на группу и парилку с эфирными маслами.
На пятерых – официанты и краны с разливным пивом, просторный зал и несколько видов сауны.
И так далее.
Если баня назначит цену в 3000 за то, чего у нее нет, он туда не пойдет, потому что в другой бане он получит то же самое, но за полторы тысячи.
Таким образом, баня не может установить цену в 3000, потому что для этого нужно сделать ремонт. Но ремонт она сделать не может, потому что с полторы тысячами мы не можем много отложить на реконструкцию, и не очень понятно, куда именно нам нужно идти, чтобы поднять цены.
Замкнутый круг: нельзя улучшить уровень бани, чтобы увеличить стоимость, потому что стоимость низкая.
Первый шаг на пути к преображению бани (как вы думаете, можно ли это назвать преображением Е-бани или нет?) – изменить свою точку зрения.
Пока мы играем на рынке, условно, бытовых услуг, мы вынуждены жить по правилам этого рынка.
Потому что услуги те же.
Может быть, где-то это чуть приятнее, а где-то менее, но в целом услуга «мойка в бане» одинаковая.
Не нужно пытаться играть на рушащемся рынке, нужно с него уйти.
Нам нужно идти в развлекательный сегмент. Проще сказать «ходить к нам в баню — это весело» и попросить за удовольствие денег в два-три раза больше.
Потому что сервис везде одинаковый, а развлечения разные.
Человек, идя в конкретный ресторан, не покупает услугу питания.
Еда - столовая.
Ресторан – это сервис развлечений, интерьера, еды, вина, сервиса, музыки.
И человек пойдет в тот или иной ресторан потому, что, с его точки зрения, там хорошее развлечение, потому что в другом ресторане его, конечно, накормят, он останется сытым, но его не развлекут так сильно, как в этом.
Поэтому он платит этому конкретному ресторану деньги за конкретные развлечения, причем платит гораздо больше, чем столовым, зачастую на порядок (500 рублей против 5000-10000 рублей).
Это происходит потому, что рестораны не играют на продовольственном рынке.
И баня, имеющая цель хорошо заработать, не должна играть на рынке бытовых моющих услуг.
Но сейчас среднестатистическая баня – это не развлечение.
Почему? Потому что она ужасно недружелюбна к новичкам.
На самом деле, она и к старожилам недружелюбна, просто они этого не знают. Достаточно показать им, что можно быть лучше, и большинство из них с энтузиазмом примут новые идеи, ведь в этом их главная цель – повысить удовольствие клиента, доведя его до такого уровня, что сам факт мытья в ванне отходит на второй план.
Итак, какие проблемы ждут новичка в бане? Тебе обязательно туда ходить с метлой? Дадут ли? Что нам с этим делать? Нужно ли его замачивать? Сколько? Стоит ли брать с собой полотенце? Вам дадут тапочки или нужны свои? Какие тапочки, обычные пластиковые или дешевые, которые промокают? Почему лист? Должен ли я купить это? Должен ли я оставить за него залог наличными? Что делать, если у меня нет наличных? Можно ли взять с собой телефон? Не украдут ли? Шкафчики заперты? Что делать с ключом, если ты голый? Куда пойти в парилку? Мне быть голым или в простыне? Можете ли вы попросить кого-нибудь побить вас метлой? Что делать, если метла сильно болит и все над тобой смеются? Как мыться в тазу? Где взять таз? Могут ли они дать вам мыло? Что взять с собой в баню? Можно ли там пить пиво, как в фильме? Тебе нужно с собой пиво? Можешь ли ты взять его с собой? Могут ли там подать пиво? Как насчет продажи закусок? А если наливают пиво, могу ли я взять с собой именно эту бутылку? Можно ли пойти в парилку после пива? Что делать, если в парной вам слишком жарко или слишком холодно? Как добавить пар? Как сделать так, чтобы это выглядело потрясающе? Как насчет того, чтобы сделать ванну приятно пахнущей? Могу ли я заказать массаж? Как правильно париться – сначала мыться, а потом идти в парилку или наоборот? Можно ли заказать еду с доставкой? Как ты можешь его поднять, если ты голый? Возможно ли это с кольцами и цепочками? Если нет, то есть ли сейф? Этот и другие вопросы ждут человека, имеющего небольшой опыт посещения бани.
Вопросы пугают, и в 90% случаев он туда просто не пойдет, хотя может, хочет и имеет возможность.
Поэтому первый шаг – сделать так, чтобы этих вопросов не возникало.
Логично? Нет. Мы с вами только что совершили классическую ошибку улучшателей: мы начали изменять исходные данные, не позаботившись о том, чтобы зафиксировать результат изменений.
Именно это отличает цифровую трансформацию от улучшения традиционных услуг.
Краеугольным камнем любой трансформации является аналитика.
Цифровая трансформация называется не просто потому, что мы меняем бухгалтерскую книгу на 1С, а потому, что мы начинаем работать с таким объёмом данных, с которыми раньше люди работать не могли, и на основе этих данных принимать управленческие решения.
Никому бы в голову не пришло каждый день рассчитывать сводную статистику по всем процессам, ведь это большой труд. Сегодня, если перевести все процессы в цифру, мы получим этот расчет практически бесплатно — на стоимость серверов и на зарплаты разработчиков, которые для такого объекта составляют весьма скромные суммы.
Любые улучшения, какими бы дорогими и крутыми они ни были, бесполезны или почти бесполезны, пока не знаешь, какой эффект они дают. Это как анекдот про рекламу: половина рекламы не работает, а половина работает. Проблема в том, что никто не знает, какая это половина.
И если рекламные каналы для определенных действий измеримы, и можно сказать количество клиентов, откуда они пришли, то начав проводить измерения внутри, вы не сможете узнать, какой эффект они оказывают, потому что клиент уже внутри, и он есть, несмотря на то, что эти измерения займут пару часов.
Придет ли он в следующий раз, вы не узнаете, даже если он действительно придет. Поэтому трансформация начинается с измерений.
Нам жизненно важно получить отправную точку, превратить ежемесячный доход Х миллионов в более подробные цифры: график по дням недели, по времени суток, по будням и выходным, средний чек, разницу между первая и вторая категория, посмотрите, ходит ли к одному банщику больше людей, чем к другому, каково соотношение мужчин и женщин, сколько дополнительных услуг заказывается, сколько уходит на стирку, сколько простыней украдено, какова стоимость соотношение по возрасту клиентов, сколько клиентов приходит с едой и алкоголем, сколько времени в среднем они проводят в бане, сколько из этого времени проводят в парилке, как платят, какая связь между посещением парилка и температура в ней и так далее.
Все, что можно измерить и что потенциально может быть интересно, необходимо измерить.
Габариты - фонарь.
Наличие фонаря не означает, что вы найдете в пещере гору золота, но без фонаря вероятность его найти практически равна нулю.
Чем ниже стоимость измерений, тем больше их можно провести.
Поэтому любые измерения, которые можно автоматизировать, должны быть автоматизированы.
Первый шаг — перейти на систему учета заказов, если у вас ее еще нет. Приходит клиент — фиксируем, какой билет он купил, сколько взял.
Эта система должна быть не отдельным подразделением, а структурным блоком, передающим данные в центральную статистическую систему.
Если у нас закончились простыни/полотенца/тапочки, делаем кнопку «Готово».
Таким образом, мы отличаем ситуацию «Я не купил, потому что мне это не нужно» от «Я не купил, потому что у меня этого не было».
Если вдруг возникнет узкое место, которое крадет часть вашего дохода, мы его устраним.
Второй шаг — установка видеоаналитики для ввода и вывода.
Современные системы хорошо определяют пол, возраст и отслеживают людей по лицам.
С помощью двух камер мы получаем информацию о составе клиентов, их возрасте, времени, которое они проводят внутри, и понимаем, сколько клиентов возвращается.
Кроме того, мы внедряем систему лояльности клиентов и начинаем собирать клиентскую базу.
Вместо карт лояльности можно оформить красивые браслеты, которые будут служить картой клиента и ключом от шкафчика.
Регистрируем клиентов по номеру телефона, создавая обратный канал: он полезен для чего угодно: от рассылки акций до работы с негативными отзывами.
Такие простые меры уже позволят нам сделать и начать проверять предположения о платежеспособности клиентов и приступить к проверке гипотез.
Увеличит ли средний чек предложение за дополнительный лист? Может быть, стоит это сделать? Вообще какой процент клиентов их берет? Может, их стоит включить в стоимость билета? Зависит ли средний чек от возраста? Есть ли четкая сегментация клиентов по возрасту в зависимости от стоимости билета? Есть ли провалы в посещаемости? Можно ли их выправить скидкой для определенных сегментов клиентов, разгрузив час пик? Чем отличается посещаемость в будние дни и в выходные, когда билеты дороже? Можно ли сделать их еще дороже? И вообще, большое объявление в холле «скидки пенсионерам до 12 часов» увеличит посещаемость или уже все знают о скидках? Если не увеличит, может стоит разместить такой баннер на улице? Как продажа абонементов повлияет на средний чек? Каков средний коэффициент использования подписки? Можно ли снова купить подписку? Есть ли у нас постоянные группы клиентов? Когда они идут? Может быть, они мешают новичкам? Все это даже не идеи, а всего лишь предположения.
С помощью статистики эти предположения можно проверить, причем проверить гораздо быстрее, чем при полугодовой отчетности, в течение месяца-двух, причем можно проверить сразу несколько предположений.
Что-то можно проверить через неделю или даже пару дней.
Чем быстрее вы получите обратную связь после начала тестирования, тем быстрее вы проверите текущее предположение и сможете проверить следующее.
В результате, например, через месяц-два вы понимаете, что идеальный комплект — это простыня и полотенце, и включаете это в стоимость билета, увеличивая оборот. За счет четких и увеличенных объемов стирки вы заключаете более выгодный договор с прачечной (меньшие затраты на стирку простыни, более высокая маржинальность) и приобретаете более прочные простыни по той же цене, что увеличивает срок их службы (меньшие затраты на амортизацию).
Сейчас самое время начать целенаправленно решать проблемы и понять, была ли это проблема или нет. Или еще что-то осталось.
Небольшой процент новых клиентов, но комплектация бани неполная? Давайте разработаем руководство по дизайну и используем его для создания понятных вывесок с пояснениями и навигацией.
Процент увеличился, но разве этого все еще недостаточно? Поехали в The Village писать путеводитель по баням.
Ой, процент новых людей увеличился, а отдачи нет? Начинаем работу с обзоров и интервью.
Находим незаинтересованного человека и он начинает обзванивать клиентов: что не понравилось, расскажите подробнее, вот вам бесплатный ваучер на посещение.
Собрав достаточное количество отзывов, мы классифицируем их по десяти категориям и вместо звонка можем попросить вас заполнить анкету в обмен на скидку.
Мы начинаем видеть проблемы: вот коврики порваны, тут компания пьяная, вот в душе тупые краны.
Это проблемы, если на них многие жалуются — готовые метрики для отслеживания.
Мы добавляем их в анкету и регулярно рассылаем ее определенному проценту клиентов, контролируя важные факторы.
Все это не единичные действия.
Нет смысла подсчитывать количество людей раз в месяц, а также нет смысла время от времени брать интервью у некоторых людей.
Определенный процент клиентов всегда следует опрашивать.
Для быстрых изменений нужна быстрая статистика.
Быстрая статистика предполагает постоянный мониторинг факторов.
Человек, рассылающий опросы, терпит неудачу? Приглашаем разработчика для создания автоматической системы опросов и сбора результатов.
Другая группа проблем – узкие места.
Трафика можно получить много, но при наличии очереди в парилке второй раз эти люди просто не придут. Отсутствие свободных столиков будет иметь тот же эффект. Эти факторы можно изучить посредством опроса клиентов или с помощью технических методов, подсчитывая людей, входящих и выходящих из каждого помещения.
Это еще более глубокий анализ по сравнению с подсчетом людей на выходе, и он дает живую картину того, чем люди занимаются внутри бани: сколько времени они проводят в парилке, сколько времени в зоне отдыха, как многие люди в разное время находятся в разных зонах, где находятся часы пик.
Люди толпятся в раздевалке? Давайте проанализируем, почему они это делают. Не хватает скамеек? Давайте добавим еще парочку.
Суть цифровизации не в том, что мы замечаем проблему и начинаем что-то с ней делать.
Смысл цифровизации состоит в том, чтобы перевести процессы и статистику в цифровой формат, получить инструмент, позволяющий наблюдать за жизнью объекта в реальном времени и действовать на основе этого наблюдения.
Цифровизация — замена неформальным процессам: «У вас кончились метлы? у тебя есть 1000 рублей, иди купи на рынке» с четко формализованной, понятной инструкцией.
Потому что неформальный процесс – это человеческий фактор.
Один человек смотрит на метлы, другой нет. Человеку вообще не нужно за этим следить, это лишняя нагрузка на сотрудников.
Сотрудники должны решать сложные, редкие вопросы, которые нет смысла загонять в рамки автоматических процессов, и улыбаться клиентам.
Неформальные процессы не уничтожаются просто так, а сначала изучаются, содержат в себе то, что полезно для бизнеса (в этом нам помогает статистика и метрики отслеживания), и на основе этого создаются формализованные процессы: сервис-гайды, должностные инструкции, технические контрольные списки или другие процессы.
Это позволяет использовать правильные разработки не только их авторам, но и любым другим сотрудникам.
Поступая таким образом, мы уменьшаем ценность одного конкретного сотрудника для бизнеса.
С точки зрения бизнеса важный процесс, который ложится на конкретного сотрудника, — это очень плохое решение: о нем нужно заботиться, нужно платить повышенную зарплату, возникают конфликты с другими сотрудниками по поводу заработной платы, плюс наступает фактор автобуса.
в игру во всей красе.
Цифровизация – это отслеживание всего, что можно отследить.
Потребление воды, потребление электроэнергии, потребление газа, передвижение в помещении, качество воздуха, количество чистых полотенец, количество купленных тапочек, количество тапочек, оставленных покупателями, количество тапочек по размеру, время возврата полотенца в оборот, срок службы полотенце, стоимость его замены и так далее.
Сочетание этих факторов является золотым дном для выявления узких мест. Время возврата полотенца влияет на требуемый пул полотенец, а срок его службы влияет на частоту обновления этого пула.
Отслеживание показателей — это, если хотите, тестирование вашей системы.
Имея метрики в режиме реального времени, вы сможете начать корректировать процессы, держать руку на пульсе и быть уверенными, что завтра ваши инновации не отпугнут всех ваших постоянных клиентов.
Без метрик вы обнаружите это через три месяца по снижению трафика, а с данными о каждом входе — через неделю, при том, что через неделю снижение трафика все равно будет на уровне статистической погрешности.
Как только мы определим метрики и устраним самые серьезные проблемы, пришло время подумать о новых идеях.
Именно сейчас имеет смысл попытаться что-то сделать с недружелюбием к новым клиентам: без этого нет смысла запускать серьезные акции по привлечению новых клиентов, слишком большой процент выпадет, и затраты на привлечение клиентов будут слишком высокими.
высокий.
Эти изменения можно протестировать, например, с помощью параметра, определяющего, с какой вероятностью клиент, впервые пришедший в баню, вернется туда еще через месяц или, например, через полгода.
Научились ли вы привлекать и удерживать клиентов? Пришло время выйти на рынок развлечений.
Баня — хорошее хипстерское место, идеально подходящее для общения с блоггерами.
Для работающих людей мы предлагаем функцию «пока вы сидите в бане, мы постираем и погладим ваше белье».
Вы можете прийти в рабочей одежде.
Для семейных людей мы проводим День отца и День матери, пусть приходят с детьми.
Совместный проект с крафтовой пивоварней даст и напитки, и точку притяжения: где еще в сауне можно попробовать сто разных сортов пива? Нужны закуски к пиву? Договоренности с близлежащими кафе и ресторанами на быструю доставку.
Непонятно, что не так с парилкой? Составляем четкий график: каждая третья парилка горячая, для сильных духом, в четверг – каждая парилка с новым запахом.
Объявляем совместный женский и мужской день, как в Финляндии, и наслаждаемся дерьмом в СМИ, не представляет ли это угрозу облигациям.
И так далее.
Деньги?
Давайте теперь примерно прикинем, сколько нам это будет стоить.Ради интереса я пошел в ближайшую баню и посчитал там места.
У меня получилось (в мужском отделении) 60 шкафчиков, 40 мест за столиками и 15 в парилке.
Возьмем максимальное количество клиентов в бане одновременно — 50. Столько же даст женский отдел.
Всего 100 человек.
Сеанс длится три часа, баня работает с 10 до 23, значит будет примерно 4 посещения в день на 100 человек, всего 400. Билет стоит 1500 (наценку в выходные и доп.
услуги), а это значит, что выручка в день полностью использованных мест и помещений - 400*1500=600к, а в месяц 18м.
При 50% переработке - 9м.
Допустим, площадь бани 800 квадратных метров.
Средняя арендная ставка в этом районе составляет 30 тысяч за метр в год. 800*30к/12=2м - это стоимость аренды комнаты в месяц.
400 клиентов, залог за полотенце 100 рублей, а это значит, что ежемесячные расходы на полотенца не превышают полутора миллионов, при условии, что все клиенты рвут их при каждом посещении.
Вряд ли это так, поэтому вы можете ограничить сопутствующие расходы миллионом в месяц.
Заработная плата - ну по 6 человек на отдел, всего 12, плюс пять технических сотрудников, всего 18 (наверное, меньше, но пусть будет).
Возьмем зарплату по средней ставке для среднеквалифицированного персонала, скажем 80к/мес.
Не забудьте умножить на 1,4 с учетом налогов и отчислений.
80к*18*1,4=2м.
Мы не учитываем капитальный ремонт и модернизацию, а также расходы на электричество/газ, воду и канализацию, а также отопление в зимний период: я понятия не имею, сколько они составляют. Получается: 9-2-1-2 = 4м прибыли в месяц.
Не самый прибыльный бизнес, но прибыльнее многих стартапов.
Теперь о том, что можно сделать без особых усилий.
За год работы, мне кажется, можно увеличить стоимость билетов до 3000-4000 без значительного увеличения других статей расходов: потребуется косметический ремонт, увеличится зарплата сотрудников, но ненамного, затраты на сопутствующие расходы.
услуги будут немного выше.
200 клиентов в день по 3000 руб дадут 18млн.
Минус 2м квартплаты, минус ФОТ немного увеличился до 3м на сотрудников, минус два миллиона (вместо одного) на расходные материалы.
18-2-3-2=11м вместо 4. Более чем в три раза больше высоты.
Это, конечно, не считая трансформационной команды.
Но команда поработала и ушла, а прибыль останется на том же уровне при правильной организации процессов.
Вы можете прикинуть, сколько будет стоить команда и работа.
Камеры вряд ли будут стоить дороже 50к, сервер с хранилищем - еще 100, пара рабочих станций - по 100к.
Терминалы кассира/банщика - 5 шт по 50к.
Датчики прохождения - может 30к/шт, десяток.
50*3+100+100*2+50*5+30*10=1м.
Это CAPEX, для самого первого этапа.
Что-то нужно будет обновить и приобрести, но тогда можно будет заложить это еще два раза за ту же сумму на год. OPEX - CDTO, одна штука, 500к, два аналитика по 200к, два разработчика по 200к, один универсальный солдат 150. (500+200*4+150)*1,4=2м на фонд заработной платы.
Офис - 100к.
Всякие мелочи, типа карт лояльности, сувениров, буклетов/табличек - ну 100к с запасом на месяц.
Реклама будет дороже, но сначала она не нужна, а потом будет частично финансироваться за счет прибыли, поэтому возьмем в среднем 500к.
2+0,1+0,1+0,5=2,7 млн затрат на трансформацию в месяц.
Общие затраты (1*3)+(2,7*12)=36млн.
Предположим, что через год мы достигнем необходимой прибыли, и заработаем дополнительно (11-4)*12=84м в год. Срок окупаемости проекта – около 3 месяцев.
Выглядит реалистично.
Учитывая, что мы не превышаем норму прибыли на протяжении всего проекта, никаких кредитов брать не нужно, все исключительно за свой счет.
Нижняя граница
Статья, конечно, далека от завершения, так как представляет собой ряд идей, наспех набросанных дилетантом, не имеющим к этому делу никакого отношения.Если подойти к генерации идей системно и организовать мозговой штурм в хорошей команде, можно придумать в три раза больше идей и получить от них гораздо большую отдачу.
Какими именно будут эти идеи, по сути, неважно.
Смысл трансформации – реализовать идеи не просто так, с обратной связью.
А цифровизация процессов обеспечит эту обратную связь, что даст эффект для любой компании, даже той, в которой цифровые технологии — это всего лишь телевизор на стене.
А пока.
Вы знаете владельца общественной бани? Теги: #Управление проектами #Исследования и прогнозы в ИТ #ИТ-инфраструктура #Бизнес-модели #никто не читает теги #цифровая трансформация #баня
-
Лучшая Альтернатива Microsoft Steadystate
19 Oct, 24 -
Отличный Сервис Для Скачивания Файлов
19 Oct, 24 -
Buster — Твиттер-Клиент Для Автобуса
19 Oct, 24
