Недавно мне посчастливилось начать работать в сравнительно крупной компании (~100 человек), где, как выразился работодатель, «по отдельности все хорошие специалисты, но работать вместе невозможно».
Что ж, я думаю, что специализируюсь на создании команд, поэтому позвольте мне помочь вам, чем смогу.
В ходе интервью мы говорили о едином понимании целей компании, об условиях, при которых возможна успешная командная работа, о максимальном использовании компетенций сотрудников и об их вовлеченности в общее дело.
Казалось бы, у нас с работодателем одни и те же мысли, но я держу ухо востро — знаю о негативной репутации компании среди потенциальных соискателей в городе.
Что ж, тем интереснее будет задание! 
Сбор информации
Компания уже пыталась внедрить Scrum, поначалу это получалось, но потом что-то пошло не так и оно сошло на нет. В результате мы вернулись к такой иерархии: руководитель отдела, заместители руководителя, руководители групп тестирования, разработки и аналитики с ручным распределением задач и узкой ответственностью каждого сотрудника.Первым делом, естественно, нужно было диагностировать, почему Scrum не работает. Я выбрал два метода диагностики: опрос и исследование через незначительное изменение.
Опрос показал разделение людей на неравные группы:
- Небольшая часть сотрудников почувствовала сильное негативное послевкусие.
Они выразили крайний негатив по отношению к руководству и друг к другу.
- Около трети просто не верили руководству и тому, что что-то можно изменить.
За время работы в компании они уже пережили пару нештатных ситуаций и не увидели каких-либо мер со стороны руководства, которые помогли бы избежать нештатных ситуаций в будущем.
- Третий не увидел никаких проблем; они были удивлены, когда я сказал, что они сидели в одном офисе с людьми, которые видели БОЛЬШИЕ проблемы.
- А остальные студенты.
Они не знали, что хорошо, а что плохо, и поэтому просто как-то работали.
- Также нашлось несколько человек, очень положительно отнесшихся к работе, активно и с энтузиазмом выполнявших возложенные на них обязанности.
Исследование через незначительные изменения
Суть исследования - потыкать и смотреть реакцию.
Затронуты в основном мелкие улучшения быта: кухня, стартовый набор для новичка, кружки с корпоративной символикой, наушники, витамины, канцелярские товары.
Данные изменения были обоснованы руководством необходимостью работы над корпоративной культурой: поднять репутацию компании в городе и повысить лояльность сотрудников посредством заботы.
«Тыканье» было намеренно продемонстрировано, чтобы вызвать более бурную реакцию как со стороны руководства, так и со стороны простых участников.
В процессе реализации небольших изменений я наткнулся на несколько интересных фактов:
- Инертность конкретных чиновников – даже после достижения соглашения мало кто что-либо делал по своей воле; всех нужно было активно подталкивать.
- Некоторые чиновники отнеслись к вносимым изменениям откровенно негативно – хотя при личных беседах кивали в знак согласия или просто хранили молчание.
- Некоторые незначительные изменения, такие как витамины, должны были быть одобрены лично им.
- Некоторые рядовые сотрудники восприняли мои инициативы положительно, другие – очень отрицательно.
- Некоторые рядовые и не только сотрудники сообщали мне, что предлагают то же самое, что и я, но были, по крайней мере, проигнорированы.
Предварительные выводы
В ходе исследования я понял, что проблемы подразделения, куда меня привели, заключаются вовсе не в подразделении, а во всей компании в целом – в бухгалтерии, в бизнес-отделе, у высшего руководства, у рядовых сотрудников..
Проблема просто распределена равномерно по всей компании.
Тогда я понял, что мне нужно покопаться в такой вездесущей материи, как корпоративная культура.
Я попытался формализовать проявление корпоративной культуры и ее суть по совету Даргара Шейна.
Я попытался описать артефакты (внешние проявления) корпоративной культуры, декларируемые ценности, докопаться до основных идей участников компании.
Поскольку это был мой первый анализ корпоративной культуры, прошу отнестись снисходительно к его результатам.
Артефакты:
- Попробовали, не получается – обычный ответ на предложения и инициативы.
- Одни и те же правила работы с jira и git для всех отделов.
- Личное участие в согласовании витаминов и наушников для себя.
- Запрет на распространение негативной информации.
- Информации о должностях нет.
- Отсутствие взаимопомощи.
- Отсутствие инициативы со стороны сотрудников за редким исключением.
- Плотный график работы.
- Перегрузка менеджеров.
- Самое главное – это клиент.
- Подчинение.
- Нормативно-правовые акты.
- Стандартизация.
- Человека легко заменить.
- Люди не хотят работать по своей воле.
- Повседневная жизнь не влияет на производство.
- Сила организации заключается в ее правилах.
- Решения принимают только менеджеры.
- Сотрудники некомпетентны.
Была ли схватка?
Изображение ниже иллюстрирует мои взгляды на реализацию Scrum в контексте, описанном выше.
Я недавно наткнулся подборка различных видов манифестов Связано с разработкой программного обеспечения.
Потом, просмотрев их все, я убедился, что в основе любого гибкого фреймворка лежит максимальное использование компетенций каждого сотрудника.
Здесь нужно сделать небольшое отступление, чтобы у всех нас было одинаковое представление об agile. Agile — это не только способ управления задачами и требованиями, и его суть не в итерациях.
Ее суть — непрерывная адаптация всего ко всему: требованиям, коммуникациям, инструментам, процессам и т. д. — не зря термин «самоорганизующаяся команда» стоит где-то рядом с термином «agile».
Итак, добиться непрерывной адаптации можно только в особых условиях, при особых отношениях в коллективе:
- Инициативы важны и приветствуются.
- Проблемы отдельного человека – это проблемы всей команды.
- «Эксперименты полностью поддерживаются.
- Ошибки неизбежны.
Более того, они полезны тем, что.
с их помощью команда приобретает опыт. Мы быстро совершаем ошибки, быстро учимся, быстро совершенствуемся.
- Профессиональные цели каждого человека известны и учитываются.
- Доверие – основа отношений в команде.
- Свободное выражение.
- Психологическая безопасность (по мнению Google, это главный фактор успеха проектов и команд).
Если это не так, то даже если вы примените все практики Scrum, вы получите лишь инструмент управления задачами, но он не будет гибким.
Agile не подразумевает какой-то конкретной статичной структуры или замороженных процессов, нет, ни в коем случае.
Если вы вдруг с радостью обнаружите, что изобрели идеальные процессы и структуру компании, через пять лет вам пора уйти на пенсию.
Естественно, речь идет только о разработке программного обеспечения; на заводах актуальность процессов теряется гораздо медленнее (это предположение).
Agile — это состояние группы, при котором она постоянно меняется, чтобы адаптироваться к постоянно меняющимся условиям.
Состояние agile — это понимание того, что как только ты перестанешь развиваться и перестанешь экспериментировать, ты сразу начнешь становиться неактуальным и не за горами тот день, когда твоя компания развалится.
Теперь вернемся к исследуемой компании.
Как только вам дважды отказали без, по вашему мнению, внятного объяснения причин, как только на вас пару раз повысили голос, как только вы остались наедине со своими рабочими проблемами и вам не помогли в критическая ситуация — об agile уже нет речи.
приходящий.
Ведь вы больше не будете открыто говорить о проблемах (потому что проблема в людях, которые вас о проблемах спрашивают), вы не проявите инициативу (вы уже пытались, но вас, по крайней мере, проигнорировали), вы не поможете своим коллега (ведь он вам не помог), и ни о каком дальнейшем развитии компании или отдельной команды уже не может быть речи.
Увы, вы уже плохо пахнете и кое-где покрыты трупными пятнами.
Итак.
используя Scrum, не забывайте об Agile! Теги: #agile #Управление проектами #Управление проектами #agile #Управление персоналом
-
Обзор Hp Elitebook 8530W
19 Oct, 24 -
Минковский, Эжен
19 Oct, 24 -
Google Voice Теперь Доступен Для Iphone
19 Oct, 24 -
Мастер-Классы По Веб-Разработке
19 Oct, 24 -
Временная Метка В Имени Файла
19 Oct, 24 -
Введение В Высокочастотную Торговлю (Hft)
19 Oct, 24
