Брайан Чески И Альфред Лин: В Чем Секрет Корпоративной Культуры?

Подумайте, с какими людьми вы бы не хотели работать.

Каковы их ценности? Подумайте об их противоположностях, возможно, они подойдут вашей компании.

Наконец, помните, что ваши ценности должны соответствовать миссии компании, а если они этого не делают, то вы чего-то упускаете, в конечном итоге они должны вызывать доверие и четко соответствовать вашей миссии.

Например, чтобы оставаться верными своей миссии, мы в Zappos сосредоточились на создании культуры, основанной на превосходном обслуживании клиентов.

Первой ценностью было предоставление превосходного обслуживания.

Наша культура была построена очень специфично; прежде всего, мы хотели превосходно обслужить наших клиентов и оставить о себе потрясающее впечатление.

У нас [в компании] был небольшой текст, в котором объяснялось, что мы этим поднимаем.

Мы хотели поддержать людей, удивить их, помочь нашим сотрудникам, нашим клиентам, нашим торговым партнерам и инвесторам.

Но при этом, как бы вопреки сказанному, мы не хотели работать с высокомерными людьми, поэтому скромность стала одной из наших основных ценностей.

Вот два примера того, как мы создали сильные основные ценности, которые четко соответствуют нашей миссии.

Поразмыслив, вы определите свои основные ценности, их может быть несколько, будь то честность, подлинность, превосходство в обслуживании или командная работа.

Это может быть целый список, который может начаться с трех пунктов и вырасти до десяти, а то и тридцати.

Когда Zappos проходила через это, мы попросили всех сотрудников определить несколько основных ценностей, и они насчитали тридцать семь.

Мы сократили их число до десяти.

На это у нас ушло много времени, около года.

Вы можете спросить, почему? Ну а если бы вы включили в список слово «честность», то я вам сразу поверил! Каждый хочет, чтобы культура была честной, никто не хочет, чтобы ему лгали каждый день.

Сервис, что вы подразумеваете под словом «сервис»? В этом слове скрытого смысла гораздо больше, чем кажется.

Все постоянно говорят о командной работе, но это не та командная работа, которую мы видим на соревнованиях колледжей или в бейсболе.

Как понять, что такое командная работа? Что будет не полезно для команды? Многие из этих вещей связаны с общением и взаимопониманием, с тем, что люди чему-то учатся, и здесь мы можем остановиться на них подробнее.

В Zappos всегда было много умных людей.

А когда они спорили друг с другом о том, кто прав, а кто виноват, это была пустая трата времени.

Мы хотели, чтобы люди помогали и направляли друг друга, чтобы сделать любую идею лучше.

Речь шла о том, чтобы компания получила улучшенную идею, а не о том, чтобы один из сотрудников доказал свою правоту.

Мы хотели продвигать идею о том, что компания всегда на первом месте, отдел на втором, команда на третьем и только потом ты.

Как этого можно достичь?



Давайте углубимся в вопрос.

Есть еще один элемент высокоэффективных команд, который мне очень нравится.

Этот элемент — пирамида, созданная Патриком Ленсиони, написавшим интересную книгу «Пять недостатков команды».

В ней автор рассказывает о причинах разногласий в коллективах.

Многие команды распадаются из-за отсутствия доверия, а даже если доверие есть, зачем оно нужно? Если есть доверие, то могут возникнуть дебаты и дискуссии, в ходе которых рождается истина.

Если споров нет, то получается, что слепой ведет слепого.

Как вы можете быть уверены, что приняли правильное решение, если вы его не обсудили? На самом деле дело не в том, что люди не хотят брать на себя обязательства, а в том, что они боятся это делать.

Предположим, вы перешли на другой уровень: вы можете с ходу взяться за дело.

Что может пойти не так? Обычно проблемы возникают из-за того, что люди не несут ответственности за свои действия.

Если люди не несут ответственности за то, что делают, то они не добьются результатов.

Если представить компанию как черный ящик, выходом которого является либо финансовая прибыль, либо отличный продукт, либо что-то еще в результате работы компании, то один из важнейших параметров на входе в черный ящик это культура компании.

Некоторые другие практики мы обсудим в серии вопросов и ответов, что, скорее всего, приведет к разговору о том, как нужно интегрировать миссию компании и ее ценности, о которых я уже упоминал.

При приеме на работу важно подумать о культуре вашей компании: если вы сделаете этот продуманный подход частью своей повседневной жизни, вы пройдете долгий путь к построению базы ценностей вашей компании.

В заключение я бы сказал, что корпоративная культура подобна обслуживанию клиентов и фитнесу, материнству и яблочному пирогу.

Каждый хочет обеспечить превосходное обслуживание клиентов, и каждая компания хочет создать хорошую корпоративную культуру.

Но они забывают сделать это повседневной привычкой.

Вы не сможете похудеть, если не будете регулярно заниматься спортом.

Внезапно вы потеряете форму, потолстеете, а затем скажете: «О, мне нужно сесть на интенсивную диету, чтобы прийти в форму».

Не получится, и это касается не только фитнеса, но и культуры.

Что ж, я думаю, мы рассмотрели все вопросы и можем перейти к вопросам и ответам с Брайаном.

Брайан Чески: Всем привет. Как здесь тихо.

[Смех в зале].

Скажу честно, теперь я чувствую себя свободнее.

Нет ничего хуже, когда ты находишься в тихой комнате с кучей людей и все смотрят на тебя, но теперь я успокоился.

Альфред Лин: Ну я говорил минут 5-10, можно потратить еще немного времени.

Итак, Брайан, можете ли вы рассказать о том, как вы пришли к пониманию того, что культура очень важна в построении компании и AirBnB в частности?



Брайан Чески: Да, но я не буду рассказывать всю историю становления AirBnB, а попытаюсь рассказать ее вкратце.

Некоторые из вас, возможно, знают ее.

Вот сокращенная версия этой истории: AirBnB не задумывался как компания или стартап.

Я уволился с работы и жил в Лос-Анджелесе.

Однажды я переехал в Сан-Франциско, где стал жить со своим другом из Школы дизайна Род-Айленда Джо Геббиа.

На моем банковском счете была тысяча долларов, и мне пришлось заплатить еще тысячу и сто пятьдесят долларов за аренду.

В те выходные в Сан-Франциско проходил международный съезд дизайнеров.

Все отели были забронированы, поэтому мы решили превратить наш дом в ночлег и завтрак на время конференции.

У меня не было кровати, но у Джо было три надувных матраса, которые мы вытащили из шкафа и назвали наш отель «Воздушный ночлег и завтрак».

Так родилась компания.

Я вспоминал эту историю десять тысяч раз и не думал, что мне придется ее кому-то рассказывать.

Я помню, как рос, когда я учился в колледже, мои родители были социальными работниками и никогда не думали, что я пойду в художественную школу.

Они волновались, что после окончания колледжа я не найду работу, и я уверен, что это беспокоит всех родителей.

Это был способ оплатить аренду и подумать о чем-то большем.

Но оказалось, что мы превратили решение этой проблемы во что-то существенное.

Сегодня мы не будем говорить о том, как мы создавали наш продукт, это тема другого дня, сегодня мы поговорим о том, как нужно строить команду и отличную компанию.

Вначале основателей было всего три: Джо, Нейт и я.

Я думаю, что одной из причин нашего успеха была моя удивительная удача.

Я не думаю, что мне повезло прийти в голову с идеей AirBnB, и я не думаю, что нам повезло создать успешную команду.

Я уверен, что мы могли бы опробовать множество других идей и добиться успеха.

Я думаю, мне повезло, потому что я нашел двух замечательных людей, с которыми хотел создать стартап и которые мне понравились.

Они были просто пугающе умны.

Вы считаете соучредителей своей семьей, а компанию — своим ребенком.

И поведение ребенка будет зависеть от отношений, сложившихся между родителями.

Если родители трудоспособны, но не работают в команде, то ребенок, прямо скажем, окажется еще большим болваном.

Вам это не нужно.

Вы хотите, чтобы корпоративная культура была на высшем уровне.

Итак, Джо, Нейт и я поначалу были настоящей семьей, обычно мы работали.

18 часов в день, семь дней в неделю .

Во время нашего пребывания в Y Combinator мы вместе работали, вместе ели и даже вместе ходили в спортзал.

Мы были как спецназ на задании.

Мы хорошо разделили обязанности и выполнили их с большой ответственностью, что послужило основой компании.

И тогда мы подумали: в определенный момент вы передаете продукт на второй этап, который заключается в построении компании, которая, в свою очередь, будет производить продукт. Большинство разговоров начинают идти о том, как производить продукт, как найти свою нишу на рынке.

Раз уж дошло до этих разговоров, людям нужно создать компанию.

Неважно, насколько велика и оригинальна идея вашего продукта, если вы не построите компанию, она не выживет на рынке.

Мы подумали об этом и поняли, что хотим этим заниматься давно и строить бизнес.

Мы хотели создать конкурентоспособную компанию и для этого стали присматриваться к другим бизнесам, с которыми у нас было что-то общее.

Все компании вокруг, существовавшие долгое время, имели совершенно четкую миссию.

Они имели четкое понимание своих ценностей и, создавая нечто уникальное, свойственное только им самим, действовали во многом одинаково.

И вот три человека: Джо, Нейт и я решаем обратить внимание на этот бизнес.

Я заметил Apple. Главной ценностью для Стива Джобса была вера в то, что люди, глубоко убежденные в чем-то, могут изменить мир.

Он сказал: «Наши продукты меняются, но наши ценности — никогда».

Мы изучали Amazon, мы изучали Nike, мы узнали об их происхождении.

В этом ключе мы можем говорить о нациях.

Если у нации есть ценности, а у народа этой нации есть права, то такая нация будет существовать долго.

Мы начали понимать, что нам нужна цель, нам нужно создать корпоративную культуру.

Так мы встретили Альфреда.

Мы получали финансирование от Sequoia, а Альфред только что присоединился к Zappos, и я слышал, что у Zappos невероятная культура.

Чтобы узнать о ней больше, мы встретились с Тони в Лас-Вегасе.

Альфред Лин: Итак, что вы узнали? Брайан Чески: Ну, вы, ребята, просто потрясающие.

Мы узнали, что если корпоративная культура — путь к успеху, то это целое искусство, даже два разных вида искусства.

Один из них является заказы , и они могут измениться, может быть, лет через 50. Ритуалы и порядки меняются и различаются, но есть вещи, которые никогда не меняются.

Второй - принципы , идеи, которые сохраняются надолго и делают вас вами.

И я, думая об основных ценностях: порядочность, честность; Я понял, что они не главные.

Это качества, которыми должен обладать каждый.

Кроме них должны быть и другие: три, пять, шесть штук, уникальных лично для вас.

Подумайте об этих вещах в своей жизни.

Чем вы отличаетесь от всех остальных людей? Какими тремя словами ты можешь описать себя, чтобы другие люди поняли, какой ты человек? Zappos, когда у них уже работало сто человек, осознали это и разработали десять основных ценностей.

Я научился этому у Тони и не хотел ждать, пока мы наймем 100 человек, я хотел реализовать идею и прописать основные ценности как можно скорее.

Я разговаривал с Сэмом, и он считает, что мы единственная компания, которая определила основные ценности, прежде чем нанимать кого-либо.

Альфред Лин: Сколько времени вам понадобилось, чтобы нанять первого сотрудника? Брайан Чески: Ну а первым сотрудником у нас был инженер, мы его искали около 4-5 месяцев.

Я просмотрел профили тысяч людей и лично взял интервью как минимум у сотни.

Альфред Лин: Сколько времени прошло между тем моментом, когда вы записали свои ценности, и моментом, когда вы наняли своего первого сотрудника? Один день, два, три? Брайан Чески: Думаю, мы начали работать над этим еще в Y Combinator, где-то в январе 2009 года.

Этот процесс длился 6–7 месяцев.

Мы окончили Y Combinator в апреле 2009 года и в июле наняли нашего первого инженера.

Наверное, прошло 6 месяцев.

Некоторые спрашивали, почему мы потратили так много времени на найм первого сотрудника.

Я думаю, что нанять первого инженера — это все равно, что компания получает чип ДНК.

Если мы станем успешной компанией, этот человек станет образцом для подражания для тысяч будущих сотрудников.

Речь шла не о том, чтобы кто-то добавил в продукт следующие три функции, нам нужна была отправная точка для пользователей.

Первый инженер был выбран с прицелом на будущее и долгосрочную перспективу.

Захочу ли я работать с тысячей таких людей, как он? В компании нужно разнообразие взглядов, нужны разные люди разного возраста.

Но вам не нужно многообразие ценностей, убеждения должны быть однородными.

Это единственное, что должно быть одинаковым для всех ваших сотрудников.

Альфред Лин: Так что же это были за ценности? Брайан Чески: Их было шестеро.

Я расскажу о трёх из них.

Первая основная ценность, о которой мы поговорим, — это борьба за идею.

Это значит, что мы хотим нанимать людей, пришедших в компанию из-за идеи.

Нам не нужны люди, которые думают, что наша компания престижна, которым нравится дизайн нашего офиса или которым нужна работа, или люди, которые просто думают, что наша компания крутая.

Нам нужно, чтобы люди приходили сюда ради одной вещи, которая не изменится – нашей миссии.

Многие люди описывают AirBnB как способ забронировать комнату или дом и путешествовать по всему миру.

И это то, что мы делаем, но причина, по которой мы это делаем, другая.

Чтобы ответить на этот вопрос, я расскажу вам историю, которая, думаю, даст вам представление о нашей миссии.

В 2012 году я познакомился с владельцем дома по имени Себастьян, таких людей мы ищем по всему миру, где спрос растёт. Себастьян живет на севере Лондона, ему около пятидесяти.

Он посмотрел на меня и сказал: «Брайан, есть одно слово, которое ты не используешь на своем сайте».

Я спросил его, что это за слово, на что он ответил: «Слово дружба, я бы с удовольствием прочитал рассказ о дружбе».

— Хорошо, расскажи мне историю о дружбе, — говорю я.

Что он и сделал: «Шесть месяцев назад прямо перед моим домом начался жестокий бунт, и я очень испугался.

На следующий день мама позвонила мне, чтобы узнать, как у меня дела.

Я сказал, что со мной все в порядке.

Потом она спросила о доме, и я сказал, что все в порядке.

Здесь он продолжил: «И вот что интересно, с момента начала беспорядков перед домом до момента, когда мне позвонила мама, прошло 24 часа.

За это время мне позвонили семь предыдущих арендаторов AirBnB и спросили, все ли со мной в порядке.

Подумать только, семеро моих гостей позвонили мне раньше матери.

Думаю, это говорит скорее о его матери, чем о гостях, но каждый день этим летом нашей услугой воспользовались четыреста двадцать пять тысяч человек, живущих в домах друг друга и посещающих друг друга из ста девяноста разных стран мира.

исключая Северную Корею, Иран, Сирию и Кубу.

Услышав эту историю, я осознал, какую ценность мы имеем.

Это гораздо больше, чем просто бронирование номера или путешествие.

Наш сервис помогает объединить мир.

Мы делаем это, давая вам ощущение комфорта, куда бы вы ни пошли.

Вы защищаете свою миссию, живя по ее правилам.

Вы верите в это? Есть ли у вас какие-нибудь истории, связанные с этим? Используете ли вы [наш] продукт? Вы верите в него? Я задавал сумасшедшие вопросы в интервью, и Сэм напомнил мне один из этих вопросов.

Я опросил первые триста сотрудников AirBnB, и люди подумали, что я невротик, хотя, вероятно, они были правы.

Я задал им вопрос: «Если бы вам осталось жить всего год, вы бы согласились на эту работуЭ» Я немного подправил это, потому что люди, которые сказали «да», вероятно, не любят свои семьи.

Поэтому я заменил слово «год» на «десять лет».

Я считаю, что независимо от того, сколько тебе осталось жить, ты должен использовать это время с пользой.

Все, что вы хотите сделать за последние 10 лет, вы должны сделать.

Мне очень хочется, чтобы вы об этом подумали, ведь этого времени достаточно, чтобы сделать то, о чем вы мечтали, и это не обязательно должна быть работа в нашей компании.

Согласен, если ты мне скажешь, что хочешь путешествовать или создать свою компанию - ну иди и делай, не приходи к нам.

Иди и сделай это.

Наша вторая ценность — быть скромными, и по этому поводу я расскажу вам другую историю.

Истории об основании вашей компании в конечном итоге рассказываются тысячам людей и рождают ваши ценности.

Но вернемся к AirBnB, насколько я понимаю.