Стэнфордский курс CS183B: Как запустить стартап .
Стартовал в 2012 году под руководством Питера Тиля.
Осенью 2014 года состоялся новый цикл лекций от ведущих предпринимателей и экспертов Y Combinator: Вторая часть курса
Кирсти Нейту и Кэролайн Леви: правовые основы запуска стартапа ; Кирсти Нейту и Кэролин Леви: основы привлечения инвестиций .Первая часть курса Сэм Альтман и Дастин Московиц: Как и зачем создавать стартап? Сэм Альтман: Как построить стартап-команду и культуру? Пол Грэм: Нелогичный запуск ; Адора Чунг: Кривая продукта и справедливости ; Адора Чунг: Быстрый рост стартапа ; Питер Тиль: Конкуренция для проигравших ; Питер Тиль: Как построить монополию? Алекс Шульц: Введение в хакинг роста [ 1 , 2 , 3 ]; Кевин Хейл: Тонкости работы с пользовательским опытом [ 1 , 2 ]; Стэнли Танг и Уокер Уильямс: Начните с малого ; Джастин Кан: Как работать со специализированными СМИ? Андриссен, Конвей и Конрад: Что нужно инвестору? ; Андриссен, Конвей и Конрад: Начальные инвестиции ; Андриссен, Конвей и Конрад: Как работать с инвестором ; Брайан Чески и Альфред Лин: В чем секрет корпоративной культуры? Бен Силберман и братья Коллисон: Нетривиальные аспекты командной работы [ 1 , 2 ]; Аарон Леви: Разработка B2B продуктов ; Рид Хоффман: О менеджменте и лидерах ; Рид Хоффман: О лидерах и их качествах ; Кейт Рабуа: Управление проектом ; Кейт Рабуа: Разработка стартапа ; Бен Горовиц: Увольнения, повышения по службе и переводы ; Бен Горовиц: Карьерные советы, передача прав и варианты ; Оммет Шир: Как проводить интервью с пользователями; Оммет Шир: Как Twitch общается с пользователями ; Хосейн Рахман: Как Jawbone разрабатывает аппаратное обеспечение; Хосейн Рахман: Процесс проектирования челюсти.
Бен Горовиц: Когда Сэм впервые написал мне по электронной почте с просьбой провести этот курс, он написал: «Бен, не мог бы ты прочитать 50-минутную лекцию по менеджментуЭ» Я сразу подумал: «Ух ты, я только что написал книга по менеджменту 300 стр.
Оказывается, моя книга оказалась слишком длинной».
У меня не было времени сократить 300 страниц материала, чтобы рассказать его за 50 минут. Как сказал Марк Твен: «У меня нет времени написать хорошее короткое письмо, поэтому я напишу длинное».
Но в этом отношении я буду объяснять только одну из концепций управления.
Я обнаружил, что у генеральных директоров чаще всего возникают проблемы с пониманием этой концепции, начиная с момента, когда их компания была маленькой, до того момента, когда их компания становится по-настоящему большой.
Теоретически она [концепция] очень проста, но добиться успеха в ее реализации непросто.
«эта концепция хорошо отражена в их песня Слай и семейный камень: «Иногда я прав, иногда ошибаюсь.
Все, во что я верю, находится в этой песне».
Это аудиоверсия сегодняшней лекции, поэтому те, у кого очень изысканный музыкальный вкус, могут уйти прямо сейчас.
Когда вы принимаете важное решение, вам необходимо полностью понимать, как люди будут интерпретировать ваши действия.
Вам необходимо оценить свое решение не только со своей точки зрения или с точки зрения человека, с которым вы его обсуждаете, но и с позиции всех остальных людей, которые в данный момент не находятся рядом с вами.
Другими словами, принимая важные решения, вы должны уметь оценивать их с точки зрения компании в целом.
Необходимо проанализировать точку зрения каждого сотрудника и затем учесть ее при формировании своей.
В противном случае ваши решения будут иметь не только полезные «побочные эффекты», но и потенциально опасные последствия.
Все это сделать нелегко, потому что при принятии решения вы находитесь под огромным давлением.
План лекции будет такой: мы рассмотрим четыре ситуации.
Сначала я расскажу о понижении в должности сотрудников, которое вызывает большую тревогу.
Затем мы обсудим акции, которые также связаны с сильными чувствами [ в этом переводе будут рассмотрены только эти два случая, остальные будут опубликованы во 2 части – ок.
перевод].
После этого мы проанализируем один из посты в блоге Сэма - я его об этом не предупредил.
Я решил его немного понервничать из-за того, что он пригласил меня прочитать такую короткую лекцию после того, как я написал об этом целую книгу.
Тогда я расскажу тебе о человек , который лучше всех в истории применил науку управления на практике.
я ношу Футболка с его изображением как дань уважения ему.
Мы обсудим, как ему удалось сделать то, чего не мог сделать никто ни до, ни после него[ В двух словах: Франсуа-Доминик Туссен Лувертюр возглавил единственное в истории человечества успешное восстание рабов, завершившееся их победой и созданием независимого государства Гаити (хотя в первоначальном виде государство просуществовало недолго).
– ок.
перевод].
Он в совершенстве овладел техникой, о которой я расскажу в этой лекции.
Понизить в должности или уволить
Итак, вот первая ситуация, которую мы рассмотрим: у вас есть директор по продажам, и возникает вопрос, понизить его в должности или уволить.Этот пример основан на реальной ситуации, которая произошла, когда я работал с генеральным директором.
По сути, ситуация была такая: он нанял отличного директора по продажам, который работал больше всех в компании и делал все, что от него просили.
Он всем нравился, потому что хорошо работал и вообще был неглупым человеком, но некоторые задачи оказывались для него непосильными.
Ему не хватило знаний и навыков, чтобы делать то, что от него требовала компания, и просто справляться с конкуренцией со стороны других сотрудников.
Таким образом, исполнительный директор не смог удержать его на этой должности, несмотря на то, что мужчина был отличным сотрудником.
Вопрос в том, уволить ли этого человека или просто понизить его в должности, после чего он будет подчиняться кому-то другому.
Второй вариант звучит хорошо.
Давайте посмотрим, как вы принимаете такое решение.
В данном случае вы в роли исполнительного директора.
Эта ситуация оказывается по-настоящему сложной, если сотрудник каждый день приходит на работу в шесть утра, работает до десяти вечера и при этом старается больше, чем кто-либо другой в компании.
В таком случае очень сложно сказать: «Ну, мне очень жаль.
Вы проделали отличную работу, но оценку «отлично» за свои старания не получили.
Ты получаешь «провал», потому что я тебя увольняю».
Никто не хочет вести этот разговор.
Понижение в должности в данном случае кажется правильным с точки зрения генерального директора, поскольку сотрудник может остаться в компании.
Ведь он так старался.
Он является прекрасным примером по-настоящему трудолюбивого человека.
Также у него много друзей в компании, поэтому с точки зрения корпоративной культуры такое решение в любом случае будет удачным, поскольку человек сохраняет свою работу.
После этого я могу нанять кого-нибудь для решения моей проблемы, но мне не нужно создавать дополнительную сложность.
Вот что может подумать об этом директор по продажам: «Я не хочу, чтобы меня понизили в должности, но еще меньше я хочу, чтобы меня уволили, потому что моему следующему работодателю будет гораздо сложнее объясниться.
Если посмотреть на это с другой стороны, меня даже не понизили в должности — я просто устроился на новую работу, на несколько более низкий ранг».
И последнее, что дает это решение, — это то, что сотрудники чувствуют, что компания ценит их всех.
Руководство привело их в компанию, заключило с ними договор и дало возможность развиваться вместе с компанией.
Наш разговор с этим генеральным директором проходил в таком ключе.
И я сказал ему: «Подожди секунду.
Позвольте мне спросить вас: на какую часть доходов компании может претендовать этот директор по продажамЭ» Он спрашивает меня: «Что ты имеешь в видуЭ» Я ему отвечаю: «Хотелось бы узнать конкретное значение.
Владеет ли он долей на уровне вице-президента? Ему принадлежит 1,5% или 0,4%Э» Это заставило режиссера задуматься.
Затем он ответил: «Доля этого человека в компании была снижена до 1,5%.
И на это я ему отвечаю: «Хорошо.
Представьте, что вы работаете инженером в своей компании.
Как бы вы отнеслись к человеку, который раньше был главой отдела продаж и владел 1,5% акций? Сколько получают ваши инженеры — 0,1%-0,2% от прибыли компании? А как они тогда будут относиться к человеку, который уже не является главой отдела продаж и при этом владеет 1,5%Э» Потом он сказал: «Ну.
» На что я ответил: «Именно.
Насколько это справедливо? Собираетесь ли вы уменьшить его долю в компании? Готовы ли вы пойти на это? Как вы думаете, насколько продуктивным он будет после этого? Наконец, будут ли его сотрудники по-прежнему уважать его после понижения в должностиЭ» Ведь они знали его как человека высокого статуса, а теперь разжаловали.
Другой сотрудник ему скажет: «Я тебя знал, когда ты был начальником отдела продаж, а теперь ты региональный менеджер и после этого ты будешь, блядь, указывать мне, что делать? Вы хотите сказать, что мне следует позвонить тому-то и такому-то? Мне кажется, или тебя понизили в должности? Кто ты такой, чтобы мне говорить? Я многообещающий профессионал и буду следующим руководителем отдела продаж компании».
Все эти моменты имеют значение.
На первый взгляд может показаться, что вы решаете проблему с одним человеком, понижаете в должности или увольняете всего одного сотрудника.
Вы задаетесь вопросом, как все повлияет на этого человека.
Однако на самом деле вам решать, как относиться к тем, кто не может хорошо выполнять свою работу.В данном случае речь идет о самой высокооплачиваемой работе в компании с точки зрения доли сотрудника в корпоративной прибыли.
Тогда возникает вопрос: что необходимо для сохранения этой доли? Достаточно ли просто попробовать или необходимо добиться какого-то результата? Ответ будет разным в разных ситуациях.
Речь может идти о человеке, которого не взяли из другой компании сразу на должность директора по продажам, о человеке, которого вы повысили в прошлом – тогда ему может просто не выплатить теоретически полагающуюся долю.
В этом случае вы, скорее всего, примете другое решение, но вы должны понимать, как оно повлияет на всех сотрудников, а не только на того, чье положение в компании сейчас обсуждается.
Что делать с просьбой о повышении?
Второй пример: отличный сотрудник просит вас о повышении.Он отличный работник, не такой, как в предыдущем примере.
Первое, что приходит на ум, это то, что он действительно хорош и не просто так просит повышения.
Он просит об этом, потому что считает, что заслуживает повышения, и вы не хотите потерять сотрудника.
Он проделал хорошую работу, и вы хотите быть к нему справедливы.
Вы уверены, что если вы дадите этому человеку повышение, все будут вам благодарны, и дела пойдут в гору.
Отлично, пусть будет так! Как менеджер, вы знаете, что хотите делать, когда кто-то просит о повышении.
Но что, если посмотреть на это с точки зрения сотрудника? Как он отнесется к повышению? Вам необходимо понять, как сотрудники приходят к решению попросить вас о повышении.
Это не значит, что они просыпаются однажды утром и вдруг решают попросить повышения.
Люди думают о таких вещах очень долго.
Они сравнивают разные варианты.
Они также могут получать предложения от других компаний.
Возможно, они долго обсуждают это со своим супругом.
Это очень важный шаг.
Если вы дадите им повышение, они, скорее всего, будут очень рады.
Может, конечно, случиться так, что они заподозрят это.
Но это маловероятно.
В большинстве случаев они будут вести себя приблизительно Так : 
Для тех кто не знает, это выступают Бобби Шмурда и Роуди Ребел.
Именно такую реакцию вы получите.
И будет еще много ситуаций, когда вы сможете, например, сказать: «Вы знаете, что мои сотрудники читают книга Шерил? Они действительно «приняли вызов», как она пишет в своей книге, и я хочу вознаградить их за проделанную работу».
Не поймите меня неправильно, я не критикую Шерил — из ее книги можно многому научиться.
Однако вам следует подумать о том, как будут себя чувствовать сотрудники, которые не попросили о повышении.
Возможно, они справились с работой лучше, чем сотрудники, которые просили о повышении, и думают: «Хорошо.
Поэтому не я просил повышения и не получил его, а эти люди попросили и получили его.
Что это значит? Во-первых, это означает, что вы предвзяты в оценке заслуг сотрудников.
Вы просто даете повышение первому, кто об этом попросит. Они думают: «Значит, мне следует либо попросить о повышении, что для меня нехарактерно — я просто делаю свою работу, — либо мне следует уволиться и устроиться на работу в компанию, которая объективно оценивает хорошую работу».
Таким образом, вы можете очень расстроить человека, который не получил повышения.
Не думайте, что когда кто-то ходит по офису один, танцуя и поя, окружающие этого не заметят. Они будут в ярости от этой акции.
Вы можете дать сотруднику повышение в полной конфиденциальности, но оно все равно будет известно всем.
Команда придет к выводу, что теперь каждый сотрудник несет ответственность перед своей семьей и просит о повышении, потому что если он этого не сделает, он проиграет конкуренцию.
Вы можете спросить любого генерального директора с большим опытом, и он скажет вам, что это правда.
Если вы раздаете повышение зарплаты людям, которые только что об этом попросили, вы получите целую толпу сотрудников, просящих то же самое.
Это показывает, как должны вести себя сотрудники.
Что делать в этой ситуации?
Правильный ответ — соблюдать формальности, чтобы сохранить корпоративную культуру.И я знаю, что это вызывает отвращение у людей, создающих стартапы: «Я не хочу делать много формальностей и не хочу создавать много специальных процедур.
Я хочу, чтобы все было естественно.
Мы будем заниматься йогой и курить только органическую травку.
Извините, именно так бы рассуждал Питер Тиль.
Совсем недавно Питер очень серьезно отнесся вопрос о том, кто курит травку.
Однако соблюдение формальных процедур сохраняет целостность корпоративной культуры.
Это означает, что вы намерены проанализировать всю информацию.
«С этого момента мы вводим специальную процедуру для тех, кто хочет повышения: сотрудник должен прийти и поговорить со мной.
Я не буду повышать вас сразу, но мне бы хотелось услышать вашу историю.
Я поговорю со всеми сотрудниками, с которыми вы работаете, чтобы понять, как лучше действовать.
Я оценю всю проделанную вами работу по моим конкретным критериям.
Я буду делать это время от времени, но не каждый день.
Чаще всего — раз в шесть месяцев или, возможно, раз в четыре месяца.
По завершению этой процедуры я вам сообщу, какое повышение вас ждет – то есть получите вы его вообще или нет. Но я не собираюсь отступать от формальной процедуры и не собираюсь давать повышение сразу, как только меня об этом попросят. Есть определенный порядок и все».
Когда я был исполнительным директором, и мне подчинялись директора департаментов, я понял следующее: чем выше вы поднимаетесь по корпоративной лестнице, тем труднее принимать такого рода решения, потому что люди, с которыми вы работаете, становятся более напористыми.
Как руководителю подразделения вам часто приходится быть очень напористым, как это обычно бывает в большинстве компаний, когда люди поднимаются до этого уровня.
Я говорю с ними так: «Послушайте, вы можете спорить со мной сколько угодно после того, как процесс закончится и после того, как я дам вам повышение, но знаете что? Я не буду слышать, что ты говоришь.
Я уже завершил процесс.
Я проанализировал ваши доводы и доводы других сотрудников.
Я управляю компанией, в которой работает много людей, и вы получаете то, что, по моему мнению, вам подходит».
Наличие такого процесса делает работников более расслабленными, и им не нужно постоянно беспокоиться о том, просят ли они заслуженного повышения или им отказывают просто из-за того, как они выглядят. С этим человеком может быть не очень приятно общаться, он может не быть членом вашего гольф-клуба или вообще вести себя так, как вам хотелось бы.
Но ему не стоит переживать по этому поводу, поскольку сотрудник знает формальную процедуру.
Вы проанализируете работу всех сотрудников и затем воздадите ему то, что он заслуживает. Это более эффективный способ решения данной проблемы, при этом учитывается мнение всех сотрудников, а не только человека, пришедшего обсудить с вами свое повышение.
Объявление: Продолжение лекции Бена вы сможете прочитать в ближайшие дни, а также Сегодня (3 июня с 18.30 до 21.30) у вас есть возможность увидеть жизнь акселератора IT-стартапов своими глазами, посетив День открытых дверей акселератора ФРИИ .
Помимо общения с экспертами, вы сможете узнать об условиях получения инвестиций и юридических требованиях к проектам.
Теги: #Управление персоналом #Управление проектами #Управление персоналом
-
Текст Любой Ценой: Miette
19 Oct, 24 -
Домашний Кинотеатр Бедного Компьютерщика
19 Oct, 24 -
Как Стартаперу Быстро Все Узнать
19 Oct, 24
