Всем привет! Сегодня вас ждет история успеха и экскурсия по офису Компания ТриЛан .
Андрей Воропаев, генеральный директор компании «ТриЛан», мой сегодняшний гость, скромно называет себя стариком в этом деле.
Принято считать, что цифровые технологии – это дело молодежи.
Действительно, возраст большинства руководителей российских агентств и студий едва достигает тридцати лет. И начались они только после окончания школы.
Андрей основал TriLan во вполне сознательном возрасте, имея за плечами предпринимательский опыт в других отраслях.
Его энергии можно только позавидовать.
И он полностью ломает стереотип о возрасте по цифровым стандартам.
Еще меня впечатлила одна характерная особенность Андрея (обратите внимание, когда будете читать интервью).
В нем сочетается пылкая молодая решимость («Я хочу, чтобы он стал моим клиентом, тогда он и станет») и мудрое терпение, которое помогает дождаться достижения этих целей.
Редкое сочетание качеств.
Краткая информация: Позиционирование: комплексный интернет-маркетинг Бренды: «МосЗарубежСтрой» (подрядные работы по ремонту и реконструкции Кремля, строительство иностранных представительств в Москве), «Форекс Клуб», «Контингент» (старейший производитель мебели в России), «Пронто-Москва» (газета «От Из рук в руки»), сайт JOB.RU, ИД «Компьютерра», «Аэрофлот» и др.Офисы: Москва, Вологда Состояние: 97 сотрудников Рейтинги: 14 место («Рейтинг Рунета», рейтинг веб-студий), 10 место («Рейтинг Рунета», рейтинг SEO-компаний), 10 место (Ruward, Золотая Сотня российского digital), 37 место («Тэглайн», рейтинг ведущих цифровое производство Россия).
О компании: конструктор юридических лиц в разных странах.
— Андрей, расскажите, что представляет собой компания «ТриЛан» сегодня? — 15 декабря 2015 года нам исполняется 15 лет. К чему мы пришли за эти годы? Мы — цифровое агентство полного цикла или «единое окно»; нас больше не рассматривают отдельно как SEO-компанию или веб-студию, а скорее как игрока на рынке комплексных услуг.
Мы предоставляем как отдельные услуги – разработка сайтов, поисковая оптимизация, запуск контекстной рекламы, так и целый комплекс работ по продвижению бизнеса в сети Интернет. Сейчас у нас около 94-97 сотрудников.
Изнутри компания — это строитель, совокупность разных юридических лиц в разных странах.
Помимо России, у нас есть отдельные юридические лица в Украине, Черногории и на Кипре.
— Почему так много иностранных юридических лиц, у вас много международных клиентов? Неужели цифровой рынок Черногории не занят местными игроками? — Честно говоря, когда я открывал там бизнес, я ошибся в своих расчетах.
Мы надеялись работать с местными компаниями, но наши расчеты не оправдались.
Рынок Черногории оказался абсолютно неинтересным.
Но нам повезло, мы быстро переориентировались.
Сейчас нашими клиентами в Черногории являются преимущественно российские компании.
Несколько лет назад наблюдался пик спроса на недвижимость в Черногории.
Многие российские бизнесмены приобрели там жилье и на полгода переехали под ВС.
И мы оказались в выгодной позиции.
Мы ориентировались на эту аудиторию, и оказалось, что с нами очень комфортно работать — решать бизнес-задачи в шаговой доступности от пляжа.
Но в ситуации с другими офисами преимущества другие.
При работе с международными компаниями очень важным фактором является гибкая финансовая система.
Кому-то удобно платить в долларах, кому-то в евро.
Чтобы было удобно платить клиентам, мы открыли компании за рубежом.
— Сколько у вас офисов в России? Есть ли региональные офисы? — Сейчас у нас два офиса — в Москве и Вологде.
В Вологде есть так называемая производственная группа, деятельность которой мы сейчас сворачиваем.
Сейчас сам вологодский офис ликвидирован, часть наших сотрудников продолжает работать удаленно, а часть команды переехала в Москву.
Как это произошло? 5 лет назад мы открыли региональный офис.
В то время рынок веб-разработки в Вологде был пуст. Как это часто бывает в регионах, те специалисты, которых интересовало веб-производство – верстка, дизайн, программирование – либо уехали из региона, либо работали удаленно.
Крупных компаний практически не было.
Мы приехали вовремя и нашли нужных нам людей.
Однако за пять лет рынок сильно изменился.
В нашем сегменте появилось много компаний, возросла конкуренция за специалистов, а средний уровень зарплат приблизился к московскому.
При этом у нас расширились и производственные мощности, появились целые отделы, а удаленное управление стало слишком дорогим.
По состоянию на март 2015 года у нас работало 57 человек в Вологде и около 40 сотрудников в Москве.
Эта болезненная ситуация продолжается с прошлого года.
Мы понимали, что Вологда стала для нас дорогой, но не знали, куда идти.
Мы разработали два стратегических направления: перетащить всех сильных специалистов в Москву или найти другой подходящий регион.
Наши требования к региону звучали скорее как несбыточная мечта: много обученных ИТ-персоналов, их стоимость ниже, чем в Москве, и небольшая удаленность от столицы.
Честно говоря, мы и сами не верили, что можно найти такой «ИТ-рай».
И тут совершенно случайно я познакомился с одной компанией.
Мы начали общаться, потом попробовали передать им проекты на аутсорсинг.
Сейчас нам кажется, что оптимальная схема работы — та, при которой мы не полностью поддерживаем удаленную команду, но все же между нами существуют экономические отношения и они обладают определенной степенью свободы.
У нас отличный управленческий опыт, а также большое количество разработчиков и SEO-специалистов.
Сейчас, когда условия сделки проходят стадию утверждения, могу сказать, что мы видим некоторые преимущества в слияниях и альянсах, но этот процесс непрост. Следите за нашими новостями, пока мы не будем готовы сделать громкие заявления.
История: успешный бизнес становится седьмым по счету
— Андрей, ты сам из Москвы? — Да, я коренной москвич.Родился и вырос здесь.
Мои родители — мелиораторы, поэтому в детстве я объездил многие восточные страны.
А затем окончил МГТУ им.
Баумана факультет информатики и управления по специальности II2 Приборы и системы ориентации, стабилизации и навигации.
— Как вы пришли в цифровой бизнес? Что повлияло на решение заняться этой деятельностью? — На самом деле по меркам цифрового рынка я уже стар.
Мне 43 года.
В эту индустрию я попал не сразу после окончания университета, а после долгих поисков себя.
И начал я не с веб-разработки, как это обычно бывает, а с SEO. Родители выбрали для меня образование.
Они думали, что я техник.
В 1989 – 1990 годах, когда я поступал в институт, у меня было абсолютно четкое представление о том, как будет выглядеть мое будущее.
Собирался идти работать на оборонку, впереди был НИИ.
У нас даже была повышенная стипендия - 70 рублей, когда у всех остальных было 40. Это была субсидия Минобороны.
Но к концу университета мне негде было работать; система рухнула.
Пришла необходимость искать возможности заработка.
В своем самом активном возрасте, 20–30 лет, я пробовал много занятий.
Еще до университета я увлекся программированием и на первом курсе писал дипломные работы для аспирантов.
Он собирал компьютеры и продавал их, издавал газету, работал в типографии и рекламном агентстве, продавал программное обеспечение.
Говорят, успешный бизнес стоит на седьмом месте по счету.
Вот что случилось со мной.
Компания «ТриЛан» стала седьмым бизнесом, который я запустил в 2000 году.
— Откуда у вас появились первые клиенты?
— Чтобы ответить на этот вопрос, нужно рассказать предысторию.
В 1999 году я присоединился к стартапу, где возглавил команду.
С самого начала наши отношения с владельцем были не совсем прозрачными.
Он хотел разработать первый релиз, показать его крупным акционерам из Англии и перепродать со страшной наценкой.
Об этом я узнал гораздо позже.
В реальности я слушал лекции о том, что нам нужно больше работать, потому что как только мы поднимем продукт, все будет очень круто.
После того, как приехали люди из Лондона, посмотрели товар и ничего не купили, владелец этого бизнеса быстро свернул всю деятельность, покинул команду и перестал платить.
Я оказался в очень некрасивой ситуации: неопределенность, большая команда и отсутствие денег.
Мы пытались сами продвигать этот продукт. Но из этого ничего не вышло.
В этот момент вокруг меня собралось несколько активных ребят, и один из них принес информацию о новой модной услуге — SEO-продвижении, в которой легко разобраться, но она скоро станет очень востребованной.
Мы решили заняться SEO. Я поспешил продать и даже убедил своего первого клиента, филиал компании, в которой работал мой брат, взяв с него аванс в размере 150 долларов.
Но к тому времени все сотрудники стартапа разбежались.
Оказалось, что работать над этим проектом некому.
Деньги потрачены.
Я сам совершенно не представлял, что делать.
Нужно было либо дать деньги, либо оказать услугу.
И я выбрал второе.
Разбираясь в тонкостях SEO, через некоторое время до меня дошло, как это работает. Я успешно завершил работу.
Я начал рассказывать абсолютно всем о том, что такое SEO и почему за ним будущее.
На встречах с одноклассниками, одноклассниками и друзьями.
Мне это напомнило Родиона из фильма «Москва слезам не верит», который утверждал, что через несколько лет, кроме телевидения, ничего не останется.
— И много ли клиентов принесла такая акция?
— Не могу сказать, что их было много, но заказы были.
Правда, очень скоро я потерял интерес к самому процессу и интересовался им только с точки зрения регулярного дохода.
Один из клиентов вызвал меня на встречу и сказал: «Мы платим вам 300 долларов, но не все слова находятся в топ-листе.
Мы решили вас мотивировать.
Теперь мы будем платить по 50 долларов за каждое топовое слово».
И он заплатил мне 250 долларов.
Это действительно ранило меня.
Я поставил перед собой цель получить от этого клиента намного больше денег.
В этот момент я начал создавать компанию.
Переговоры и встречи заняли много времени.
Необходимо было разделить полномочия.
Я нашел партнера, с которым мы заключили джентльменский договор, что я посвящаю его в тайны SEO, делюсь технологиями, он начинает производить, а я продаю.
При этом он не использует свои знания на стороне.
Наша тесная связь существует и сегодня.
Максим Рыжов — мой партнер и совладелец компании.
— Получается, у компании два владельца? — Сейчас мы мажоритарные акционеры, но у нас есть и миноритарии из числа сотрудников.
Но тогда мы еще не чувствовали себя хозяевами.
Я привлекал клиентов, Максим курировал производство, финансы и бухгалтерию, так как он очень дотошный человек.
Еще у нас был третий друг, который очень активно участвовал в жизни компании.
В какой-то момент у нас накопилась определенная сумма, около 600 долларов.
Мы могли бы взять 200 долларов себе или вложить их в создание компании.
Третий товарищ отказался, заявив, что готов вложить свои знания, но не деньги.
И он принял свое участие.
А мы с Максимом вышли из своей доли и официально стали совладельцами компании.
О продажах: отбираем интересные лиды с помощью фильтров
— Андрей, скажите, вы умеете делегировать процесс продаж? — Исторически сложилось так, что я очень долгое время активно занимался всеми продажами лично.Но потом я понял, что мне нужно построить процесс, в котором я мог бы косвенно участвовать.
Невозможно охватить все сферы бизнеса, даже имея колоссальный опыт и знания.
Недавно меня попросили прокомментировать статью Павла Трубецкова.
«Где молодой студии найти адекватных клиентовЭ» , и я сказал то же самое: нельзя пытаться все сделать самому.
Важно понять, в чем вы сильны, а в остальном нанимайте людей, которые опытнее вас в необходимых компетенциях.
Поэтому я начал искать подходящих людей.
Кстати, я всегда четко представлял, какой именно специалист мне нужен, и этих людей я уже знал в лицо по работе в других проектах.
Я никогда не охотился агрессивно, но всегда держал их в поле зрения.
Если прямой подход «Я хочу, чтобы вы у нас работали» не срабатывал, я занимал выжидательную позицию и искал подходящий момент, когда сотрудник уже психологически готов сменить место работы.
Так или иначе, этот человек оказался моим сотрудником.
Так произошло с моим братом, которого я три года уговаривал прийти ко мне.
В настоящее время он возглавляет производство и продажи веб-разработок.
Мы разделяем продажи в SEO, контекстную рекламу, интернет-маркетинг и продажи в веб-разработке.
Свою технологию работы с отделом продаж я могу описать в три шага.
Шаг 1. Правильный подбор людей.
Нам нужно найти тех, кто хочет продавать и у кого есть этот талант. Терпеливо дождитесь их, а затем дайте им возможность реализовать себя и заработать деньги.
Шаг 2. Правильная передача знаний.
Наставничество, обучение продукту.
Шаг 3. Умение отпускать людей вовремя.
Продавцы очень быстро выгорают, их приоритеты меняются, и им нравится переходить из компании в компанию.
Кроме того, кто-то заболевает звездной болезнью и начинает халтурить, а кто-то может гораздо больше, но ему приходится постоянно выводить себя из зоны комфорта, и он оказывается на пределе своих возможностей.
Поэтому нужно правильно понимать, когда человека нужно освобождать дальше.
— Сколько человек у вас в отделе продаж? — Наш отдел продаж состоит из 5 человек.
Но они обрабатывают не все лиды, а только те, которые включены в нашу CRM. У нас на входе есть фильтры, с помощью которых мы отбираем интересующие нас лиды.
Те, кто проходит эти фильтры, заносятся в CRM. — Что это за фильтр, по которому вы отфильтровываете клиентов? - Это что-то вроде контрольного списка.
Шпаргалка с баллами, по которым оценивается поступающая заявка.
Например, пришло ли письмо с корпоративной почты или нет, проводится ли тендер и т. д. Если заявка набирает 100 баллов, она попадает в CRM. — Кто проводит оценку? Выделенный ведущий квалификатор? — Это менеджер по качеству.
У нас есть такая позиция.
Мы регулярно опрашиваем наших клиентов и тех, кто не является клиентами, на предмет их удовлетворенности качеством обслуживания.
Даже если по каким-то причинам клиент с нами не работал, менеджер по качеству помещает его в категорию контактов и через определенное время просит оценить работу с нами: менеджера, который с ним общался, и наше коммерческое предложение.
Параллельно задачей этого специалиста является первичная обработка поступающих заявок.
— Сейчас вы говорите о заявках с почты, сайта.
Как оцениваются лиды по телефону? Возникли проблемы с прохождением фильтров? И зачем вам такая строгая система проверки клиентов? Вы не теряете деньги при этом? — Кстати, самый простой способ пройти все фильтры — просто позвонить и подробно объяснить, что вы хотите.
(Улыбается.
) На самом деле эти фильтры нужны для того, чтобы определить адекватность клиента.
Хотя в развитии агентства важно выйти на уровень, когда ты сам выбираешь, с кем будешь работать.
Все игроки подтвердят, что на нашем рынке очень много неподготовленных людей, на которых приходится тратить огромные усилия, тратя время на доказывание необходимости и стоимости услуг.
Мы также не готовы ехать в Тмутаракань продавать проект. Но это вовсе не значит, что мы работаем только с крупным столичным бизнесом и их опытными бренд-менеджерами.
Мы исходим из того, насколько комфортны отношения между нами и клиентом и можем ли мы развиваться взаимовыгодно.
У нас очень разнообразная клиентура: от крупных брендов до мелких предпринимателей.
Также, если у клиента пока нет денег, но он хочет прийти, встретиться и проконсультироваться, я не отказываюсь.
Я готов уделить минутку внимания и всегда требую такого отношения к клиентам со стороны аккаунтов и продаж.
Я очень приветствую, когда к нам в офис приходят клиенты.
И я не понимаю, почему сейчас стало модно приглашать к себе на тендеры подрядчиков.
Большинство компаний умеют делать хорошие сайты, но кроме человека, который приходит презентовать проект, в компании может никого не быть.
Если остальные сотрудники — банальные фрилансеры, работать с такой компанией будет сложно.
Я всегда приглашаю вас к нам в офис, показываю специалистов, с которыми вы будете работать, и своей открытостью доказываю, почему вы можете на нас положиться.
— Как вы строите систему мотивации продаж?
— Система мотивации различается в зависимости от продуктов.
Если говорить о веб-разработке, то менеджер получает процент от прибыли проекта.
Если говорить о продаже комплексной услуги, менеджера мотивирует процент от первых платежей.
Так было раньше.
Сейчас мы постепенно отказываемся от этой системы.
Часто оказывается, что менеджер хочет заработать как можно больше, оплата проходит, и тогда проект оказывается убыточным или даже убыточным.
Мы переходим на систему, при которой руководитель получает процент от дальнейших выплат. В данном случае процент зависит от того, как долго мы работаем с клиентом.
Новый клиент - 3%.
А если мы с ним работаем год - 20%.
- У вас есть подразделение - отдел тендеров.
Почему вы вынесли эту функцию в отдельную структуру? — Работа с тендерами отличается от традиционных продаж.
Тендеры есть, и их много, когда заявка отправляется в двадцатку лучших в рейтинге.
Это фальшивые тендеры, они не поступают в тендерный отдел.
Сейчас модно проводить подобные тендеры.
Зачем думать, когда можно разослать задание всем.
Пусть думают за меня, как решить дешевле и эффективнее.
И тогда я выберу.
Чего не учитывают организаторы подобных конкурсов, так это того, что они получат чертовски много ответов от веб-студий, разобраться в которых будет еще сложнее.
Эти тендеры обычно организуют крупные компании и государственные организации.
У таких тендеров есть правила, условия и большая подготовительная работа.
Если внимательно наблюдать за жизнью компании, эффективные решения приходят сами собой.
Все продавцы не любили и не хотели работать с тендерами.
Они понимали, что мороки в них много, а результат непредсказуем.
Такому типу людей необходимо ежедневно подпитывать волнение.
В то же время есть такой тип аккуратных людей, которые могут долго готовить проект, а если он удаётся, то заряжается энергией на полгода-год. 
Сейчас у нас только один тендерный специалист, раньше было два.
Чтобы их мотивировать, я очень долго настаивал на премиях за победу в соревнованиях.
Это было не очень эффективно.
Решение было предложено мне одним заявителем, с которым я беседовал.
У него был очень большой опыт участия в строительных тендерах.
Сложно сразу понять, какие тендеры честные, а какие заказные.
Поэтому он мотивировал сотрудников попаданием в шорт-листы.
То есть вам нужно попасть в 5 шорт-листов за квартал.
Повлиять на результаты тендера специалисту практически невозможно, но попасть в шорт-лист лучших он вполне в силах.
Для компании такой результат полезен, поскольку в будущем тендере вероятность победы возрастает многократно.
Зачастую маркетологи работают со службой закупок, которая ставит победителям жесткие условия, а мы не предоставили необходимую информацию в достаточно полном объеме.
И если отдел маркетинга хочет с нами работать, мы им понравились, то в следующий раз они просят уточнить необходимые моменты, чтобы выиграть этот тендер.
— Сколько заявок вы обрабатываете ежемесячно?
- 100 - 120 в месяц.
— Какую CRM вы используете? — Мы используем amoCRM для продаж.
Это очень хорошая система, всем рекомендую.
Я умею настраивать и буду рад поделиться этим опытом.
Есть хорошая воронка продаж, она у нас интегрирована с IP-телефонией и 1С.
Если приходит платеж, информация из 1С попадает в CRM и статус транзакции автоматически меняется.
Мы видим там все звонки и можем их прослушать.
По каждой сделке я могу понять, когда и как менеджер общался с клиентом и какой был результат. Хорошо видно, на каком этапе больше всего дампов.
Главный смысл любой CRM в том, что руководитель должен регулярно ее поддерживать.
Если вам нужно мотивировать менеджера работать с CRM, то это уже 50% провал.
AmoCRM удобен тем, что имеет самый низкий порог входа и очень простой интерфейс.
А с точки зрения продаж здесь нет лишнего функционала для команд, как в Битрикс24 или Salesforce.
Об управлении проектами: «золотой треугольник»
— Сколько проектов у вас в работе одновременно? — Трудно ответить однозначно.Проекты разные.
Например, сейчас у нас на стадии предпродажи находится очень разнообразный мультивитринный проект. Для каждой витрины нужно выбрать людей, которые будут ее наполнять, и управлять этими людьми.
Получается, что эта задача находится на стыке развития и управления персоналом.
Если мы получим этот проект, в нем будут задействованы 60% сотрудников.
— Используете ли вы какую-либо автоматизированную систему в управлении проектами? — Мы ведем проекты в Битрикс24. В разработке используется тикет-система YouTrack, туда выкладываются задачи, можно увидеть их статус и взаимодействие сотрудников друг с другом.
Еще у нас есть своя Wiki, где люди выкладывают кейсы, пишут о том, что у них сработало, что нет и почему, какие проблемы удалось решить.
Для разных разработчиков существуют разные уровни.
И это одна из важных составляющих нашей системы наставничества, ведь в Wiki содержится информация о том, что должен знать и уметь разработчик.
Мы активно используем коммуникатор Slack. Это невероятно удобно, поэтому оно стало настолько популярным среди разработчиков и стартапов.
Есть полноценный поиск любой переписки, все общение записывается, и их можно найти в файловом хранилище.
Чтобы привлечь внимание участника проекта, достаточно упомянуть его.
Я участвую во многих проектах, переписку по каждому из них прочитать невозможно, скайп ломится от миллиона сообщений.
Это очень отвлекает. Но когда я получаю уведомление от Slack, я точно знаю, что требуется моя немедленная реакция.
У Slack есть гостевой доступ; вы можете приглашать клиентов в отдельные проекты, если они готовы и хотят вникнуть в процесс.
Такое взаимодействие очень сближает клиента и команду.
Я считаю, что Slack и amoCRM просто необходимы в компании-разработчике.
— Из нашего разговора о продажах выяснилось, что послепродажным обслуживанием занимается ваш продавец, а не ваш аккаунт. У вас есть аккаунты? — У нас есть все составляющие «золотого треугольника»: продажи, ПМ и аккаунт-менеджер.
Отдел продаж выполняет утомительную работу по предпродажной подготовке.
Он может организовать встречу с командой или посетить компанию клиента.
Это очень хорошо работает для продаж.
Далее идет работа менеджера проекта.
В его компетенцию входит согласование сроков и изменений технического задания.
Он также взаимодействует с командой и является связующим звеном между специалистами разных отделов.
Какова роль учетной записи? В этой системе клиент играет роль дойной коровы.
Продажи продали и разбежались, менеджер проекта защищает интересы компании.
А аккаунт нужен, чтобы у клиента не было ощущения, что его используют. Аккаунт стоит на стороне клиента, выстраивает с ним дружеские отношения, находит компромиссные решения.
Несмотря на все трудности, это очень выгодная должность.
На уровне природных инстинктов клиент чувствует, что у него есть союзник.
— Андрей, я знаю, что вы одна из немногих компаний, имеющих сертификат качества управления.
Какие преимущества дает этот сертификат? - На самом деле я бы не сказал, что этот сертификат имеет практическую пользу.
Но раз уж мы его когда-то получили, то продолжаем подтверждать свой уровень.
Недавно мы отказались от сертификата российской компании.
В России процветает коррупция, и такую бумажку можно легко получить за деньги.
Поэтому мы перешли на сертификацию немецкой компании DEKRA.
По управлению персоналом: система наставничества и передачи опыта.
— В ходе интервью вы часто упоминали, что у вас налажена система передачи опыта.
Расскажите нам о ней.
— У нас есть отдельный документ, который называется «Наставничество».
Содержит основные положения о наставничестве в компании.
Если в компанию принимается новый сотрудник, за ним обязательно закрепляется наставник.
Его труд оценивается по отдельной методике и вознаграждается в зависимости от результатов.
Кроме того, мы разработали множество внутренних документов, связанных с разработкой сайтов, SEO-продвижением, автоматизацией контекстной рекламы и разработкой мобильных приложений.
Это тот фон, который мы копили годами.
Накопленный документально подтвержденный опыт позволяет нам решать многие проблемы.
При возникновении проблемы сотрудник должен сначала изучить этот опыт, а уже потом предлагать свое решение и защищать его.
А если помогло, то еще и запишите для будущих поколений.
— Где вы обучаете своих сотрудников?
- В основном внутри.
Совместно с HR-специалистом мы разрабатываем регламент учебного центра, который планируем запустить.
У нас есть длительный курс для менеджеров проектов и аккаунтов по управлению проектами.
Этот курс доступен каждому, там же мы обучаем наших специалистов.
Мы открыли этот курс для сотрудников других компаний не для того, чтобы заработать, а для того, чтобы привлечь сильных специалистов из других компаний для обучения наших специалистов.
Обычно из-за конкуренции на нашем рынке их сложно переманить к нам.
А в рамках внешней школы нам удается привлечь очень компетентных преподавателей.
Недавно я сам занялся преподаванием.
Совместно с нашими партнерами мы создали Школу управления веб-студией (ШУВС).
Это тренинг для владельцев веб-студий и топ-менеджеров, где мы делимся опытом, кейсами и даем понять, что возможно все.
Чем больше у нас будет компетентных менеджеров, тем более структурированным будет рынок.
— Чем проект ШУВС интересен лично вам? — Я управляю компанией 15 лет, пришло время освоить какое-то другое направление.
В большинстве профессий, как ни странно, с возрастом компетентность снижается.
Единственный вид деятельности, где она растет – преподавание.
Технологии развиваются очень быстро, мой четырехлетний сын играет в «танк» лучше меня.
Более того, я уже не могу достичь его уровня мастерства.
Я хочу и мне интересно поделиться своим опытом.
Наверное, я один из тех людей, которые верят, что чем больше ты отдаешь Вселенной, тем больше она тебе возвращает. — Занимаетесь ли вы развитием корпоративной культуры? — Многие годы я считал, что корпоративной культурой нужно заниматься.
Мы проводили корпоративные мероприятия и тимбилдинги.
Сейчас я пришел к выводу, что этим увлекаться не стоит. Сотрудники, как и наемные люди, приходят в компанию работать и зарабатывать деньги.
Вы можете сколько угодно строить культуру, но если сотруднику в другом месте предложат более высокую зарплату, он уйдет. А когда ты вкладываешь много души в своих сотрудников, ты очень переживаешь по поводу их ухода.
Я считаю, что необходимо создать комфортные условия для работы и обучения.
Достаточно.
Искусственно навязывать культуру практически бесполезно.
И нужно понимать, что если ты возьмешь на себя это бремя, то тебе всегда придется нести его самому; никто не поднимет. — У вас в компании есть интересная особенность.
Ваши кабинеты и помещения названы на старинный русский манер.
Откуда это взялось и кто был инициатором? — Когда мы переехали в новый офис, мы убрали пустое открытое пространство и построили там перегородки.
Получился довольно мрачный вид. Много стекла и бетона.
Мне хотелось привнести какой-то русский колорит. У нас есть три конференц-зала: два больших и один маленький.
Ассоциация с тремя героями родилась мгновенно.
Так появились имена: Алеша Попович, Добрыня Никитич и Илья Муромец.
Я поделился этим со своими сотрудниками, и они быстро подхватили идею и придумали остальные названия.
Большое открытое пространство, где сидят продавцы и бухгалтеры, называется Орда.
Какова идеология орды? Это люди, которые врываются, потребляют ресурсы и убегают. Орда соседствует с Киевской Русью - производство.
Это мозги — аналитики и разработчики.
Там тихо.
Есть серверная - Тугарин Змей.
Контора, где сидят финансисты, — Соловей-Разбойник.
Мы называем нашу столовую Услада.
— Андрей, наконец, что вы можете посоветовать молодой веб-студии для продвижения на рынке?
— Наш бизнес можно сравнить со строительством.
Всем кажется, что на рынке ремонтно-строительных услуг огромная конкуренция.
Но спросите любую приличную команду, чувствуют ли они это, и они скажут нет. Если вы сделаете хотя бы одно п.
Теги: #веб-студия #веб-разработка #Интернет-маркетинг #история успеха #trilan #simtech development #Growth Hacking #Интернет-маркетинг #Медиа-менеджмент
-
Как Организовать Ваши Данные
19 Oct, 24 -
Как Программист Стал Продакт-Менеджером
19 Oct, 24 -
Принципы Достижения Реальности (Часть 2)
19 Oct, 24 -
«Бегун» Открыл Контекстное Кафе
19 Oct, 24
