Недавно я сделал попытку проанализировать статью «Босс, я хочу работать из дома» , опубликованное на Хабрахабре.
Ключевыми аспектами выбора статьи являются высокая востребованность самой темы и высокий рейтинг статьи в частности.
В его публикации Я постарался обратить внимание на то, что необходимо не только излагать факты из личного опыта, но и желательно провести некий анализ, выяснив, почему получен такой результат и является ли это частным случаем или это так.
это система.
Я также взял на себя смелость усомниться в исключительной позитивности удаленной работы в ИТ-проектах для бизнеса и предложил проанализировать аргументы за и против, вызвавшие неподдельный гнев в сообществе удаленных работников.
В результате рейтинг моей статьи разделился почти пополам: 37 «против» и 39 «за», собрав более 200 комментариев, что само по себе подтвердило актуальность темы.
Прежде всего, хотелось бы выразить благодарность всем, кто принял участие в обсуждении.
И подводя итог, вынужден констатировать, что мне не удалось качественно раскрыть тему, вызвав неоднозначные суждения и приписав мне то, что не обсуждалось в статье, прикрепив в качестве «локомотива» крамольные мысли авторов, поднявших эту тему.
тема ранее.
Признаюсь, к написанию статьи я подошел невнимательно, написал за 5 часов, это был эксперимент, признаюсь, неудачный.
В связи с вышеизложенным хочу сделать еще одну попытку и как-то реабилитироваться в глазах сообщества.
Поскольку у меня теперь есть отзывы по второй версии, то сначала озвучу то, что мне показалось важным и что меня удивило:
- Проблему необходимо рассматривать с разных точек зрения, хотя бы с точки зрения исполнителей и менеджеров.
Поскольку цели и приоритеты у них очень разные, и исполнители явно не хотят погружаться в проблемы менеджеров, что в целом логично;
- Неожиданно для меня оказалось очень большое количество комментаторов, заявивших, что у них есть не только желание, но и возможность организовать и обустроить дома офис, максимально комфортный и эффективный с точки зрения выполнения работы.
В том числе и тот, который по этим параметрам превосходит стандартные офисы.
Была даже высказана точка зрения, что большинство разработчиков способны организовать более качественное рабочее место дома, чем в офисе;
- Неожиданно почти все, даже руководители, резко отрицательно высказались о функции контроля, хотя в статье об этой опции не было ни одного упоминания;
- Многие акцентировали внимание на факторе, связанном с отвлечением сотрудника от работы коллегами в офисе.
В частности, многие высказали резко негативное отношение к митингам, митингам и другим шумным акциям.
Но в целом эта тема вызвала споры;
- Большинство согласились с вариантом чередования посещения офиса с работой на дому.
Именно об этом, кстати, и говорилось в исходной статье, которую я анализировал.
- В небольшом проценте, но всё же встал вопрос об оценке продуктивности разработчика вообще и удалённого разработчика в частности.
- Произошла путаница в определении вопросов взаимодействия с удаленным рабочим местом и удаленным офисом.
- Возникло непонимание разницы в работе в многокомандных проектах с разными центрами, инструментами, практиками управления и т. д. И соответственно сложность коммуникации в таких проектах.
- Обсуждался вопрос самодисциплины сотрудников, работающих удаленно.
Я постараюсь не давать оценку использованию удаленной работы, оставив это на ваше усмотрение.
1. Определение понятия «Рабочее место»
Рабочее место (в том числе удаленное) – это, прежде всего, ресурс (исполнителя), оснащенный техническими средствами (компьютером, принтером, сканером и т.п.
), программными средствами (программным обеспечением), средствами связи, обеспеченными жилищными условиями для выполнения работ. работает 
Рисунок 1.1 – Модель «Рабочее место»
«Рабочее место» можно считать частным случаем системы, входящей в состав системы более высокого уровня – «Команда».
Соответственно, для оценки качества рабочего места, в том числе удаленного, можно использовать следующие показатели:
1) Уровень технического и программного обеспечения;
2) Качество благоустройства рабочего пространства;
3) Качество общения с другими членами команды;
2. Анализ ролей и заинтересованных сторон
Для ИТ-рабочего места можно определить следующие роли и заинтересованные стороны:
Эти данные нам пригодятся для дальнейшего определения функций «Рабочего места», чтобы рассмотреть его использование с разных точек зрения.
3. Функциональный анализ системы «Рабочее место»
Для начала давайте посмотрим на функциональность рабочего места с точки зрения Исполнителя.Подрядчик обязан обеспечить условия для:
- Получите задание в максимально понятном виде;
- Выполнить задачу;
- Создание запросов на выполнение задачи и получение ответов, уточнений и пояснений;
- Передача результатов, полученных в ходе выполнения задачи, автору задачи;
Руководителю необходимо обеспечить условия для:
- Передача задачи подрядчику, гарантирующая четкое понимание сути, сроков, приоритетности и т.д. Согласование плановых сроков реализации задачи;
- Обсуждение или организация командного обсуждения: проблем, вопросов, решений и т.д.;
- Оперативное получение запросов от подрядчика с вопросами на уточнение и уточнение.
Оперативная передача ответов исполнителю.
Перенаправление вопросов другим членам команды (центрам компетенций), обладающим необходимыми знаниями.
Контроль своевременного получения Исполнителем удовлетворительного ответа на запрос;
- Контроль соблюдения согласованных сроков;
- Получение результатов своей работы от подрядчика;
- Получать отчет о времени, потраченном на выполнение задач;
другое, сразу бросается в глаза.
Чаще всего сам руководитель может выступать исполнителем на своем «Рабочем месте» в еще более крупной системе (проекте, функциональном блоке и т.п.
), и соответственно его требования к своему рабочему месту будут повторять требования рабочего места исполнителя.
Отдельно хотелось бы остановиться на функции управления, так как она вызвала живой интерес в обсуждении, хотя в первой публикации я не упоминался.
Разберемся с контролем.
Есть такая функция в управлении, очень важная, стоящая на одном уровне с планированием, организацией, коммуникацией, целеполаганием и другими видами деятельности, пренебрегать которой просто нельзя.
Во избежание каких-либо разногласий сразу уточню, что речь идет о контроле за процессом выполнения задач, а не за исполнителем.
Учитывая комментарии к первой публикации, разберу один из возможных вариантов развития ситуации, при отсутствии контроля за выполнением задач, более подробно.
Менеджер, исходя из требований или технического задания, как назло, готовит график проекта.
В нем указываются сроки поэтапного, поэтапного выполнения задач исполнителями.
Задачи взаимосвязаны, то есть одна задача может ожидать начала выполнения другой задачи, другого исполнителя.
Поэтому сдвиг сроков выполнения одной задачи может повлечь за собой цепочку смещения начала других задач.
Если ресурсы (исполнители) были распределены по определенному графику работы, то этот график будет нарушен.
При этом если подрядчик участвует в нескольких проектах одновременно (дискретно), то сдвиг графика в одном проекте может привести к изменению планов в других проектах.
И чем раньше руководитель узнает об этих изменениях, тем легче и эффективнее он сможет корректировать планы.
Поэтому, когда менеджер контролирует ход работ, он снижает риск срыва графика работ и повышает управляемость ресурсами проекта в целом.
Также менеджер может, например, контролировать процесс предоставления ответов на запросы разработчиков других (связанных) команд, поскольку он наделен определенными полномочиями по ускорению этого процесса.
Есть еще много разных вариантов полезного применения вариантов контроля менеджеров над процессами в проекте.
И еще хочу подробно остановиться на одном из аспектов, который бурно обсуждается в комментариях.
Это проблемы больших проектов.
Если в проекте взаимодействует множество команд, обладающих собственными технологиями, методологиями процессов разработки и управления знаниями, могут возникнуть проблемы в коммуникации между исполнителем и центрами компетенций других команд, которые должны предоставить ему необходимую информацию.
Это связано с:
- Необходимость поиска в большем объеме информации, хорошо структурированной, но требующей умения в ней ориентироваться, а также ограниченность доступа членов внешних проектных команд. Может потребоваться взаимодействие менеджеров разных команд для оптимизации процесса получения необходимой информации;
- Использование ресурсов внешних центров компетенции и отказ в предоставлении необходимой информации в связи с этим при непосредственном обращении внешнего подрядчика.
Может потребоваться взаимодействие менеджеров разных коллективов для организации взаимодействия исполнителей друг с другом;
- Отсутствие понимания, в какой центр компетенции следует обращаться для получения необходимой информации.
Например, при разработке распределенных систем, взаимодействующих через WEB-сервисы.
Может потребоваться взаимодействие менеджеров разных команд для поиска центра компетенции и организации взаимодействия с ним.
Рисунок 3.1 – модель взаимодействия команд в проекте Соответственно, для оценки качества рабочего места, в том числе удаленного, можно дополнить следующие показатели: 4) Возможность качественной связи с исполнителем по всем аспектам поставленных задач; 5) Умение организовать эффективное обсуждение коллективом (частью коллектива): проблем, вопросов, решений и т.п.
;
6) Возможность оперативно получать уточнения и уточнения задач от подрядчика, в том числе в различных центрах компетенции;
7) Возможность оперативного контроля сроков выполнения задач, с целью соблюдения графика проекта;
8) Возможность оперативного получения отчетов о затраченном исполнителями времени на выполнение задач, с целью определения затрат по проектам, этапам работ, видам работ и т.д.
4. Влияние социальной составляющей на организацию рабочего места.
Поскольку одной из основных функций исполнителя является постоянное общение, необходимо учитывать влияние социальной составляющей на организацию рабочего места.
Для него характерны такие факторы, как: численность и структурный состав коллектива, уровень образования, стиль общения, привычки, традиции, трудовая этика и т. д. Все эти моменты влияют на отношение исполнителя к выполняемым им функциям, рассмотренным в предыдущего раздела, а также требованиям организации рабочего места.
Влияние оказывает не только внутрикомандное общение, но и макросреда.
Например, социальные сети, обмен мнениями на различных профессиональных сайтах, таких как этот и т. д. Следующим фактором является сложившееся за годы жизни отношение людей к труду и качеству жизни, существующие в обществе обычаи, разделяемые людьми ценности, мобильность людей или готовность сменить место жительства, денежные доходы и особенности их использования.
Это все разрозненные, фоновые факторы.
А есть и активные.
Как любой социальный организм, организация, занимающаяся своим развитием, целенаправленно влияет на формирование мнения своего работника относительно критериев качества обустройства его рабочего места.
Устанавливает социальные фильтры, подчеркивая положительные для нее факторы и замалчивая отрицательные.
Соответственно, для оценки качества рабочего места, в том числе удаленного, можно дополнить следующие показатели:
9) предпочтения членов коллектива по форме и способам делового общения;
10) Степень влияния организации на восприятие рабочего места исполнителями;
5. Определение оптимального варианта организации рабочего места.
Таким образом, чтобы выбрать лучший способ организации рабочего места, в том числе удаленного, можно, например, создать таблицы SWOT-анализа.
Укажите показатели, которые мы определили в качестве аргументов измерения.
Таблицы составлены для вариантов «Работа в офисе», «Работа удаленно из дома», «Частично удаленная работа из дома».
Теги: #Удаленная работа #процесс разработки #Управление развитием #Управление персоналом
-
Смарт-Карты И Их Различные Типы
19 Oct, 24 -
Devops – Это Все
19 Oct, 24
