Это продолжение статьи: Что делать, если вам нужно создать инновационный продукт в традиционной компании? Сегодня я расскажу вам три альтернативные модели предпринимательского поведения, которые я наблюдаю чаще всего.
История №1. «Построили и они придут»
Фермер из Айовы Рэй Кинселла в недоумении, так начинается фильм «Поле чудес».Недавно он услышал голос, говорящий ему построить бейсбольное поле на своих кукурузных полях.
Кому-то, возможно, такое предложение покажется совершенно лишенным смысла.
Но не Рея.
Ведь его покойный отец когда-то был просто одержим этой игрой.
Любящий сын решает последовать совету.
И вот поле построено, и на нем появляется призрачная команда легендарных игроков.
Рей не столько напуган, сколько озадачен.
Чтобы понять смысл удивительных событий, он начинает собственное расследование.
Герой слышит фразу «Построили, и они придут».
Подобно Рэю, иногда предприниматели поверхностно исследуют возможности, а затем сосредотачивают всю свою энергию на разработке продукта.
Такие предприниматели руководствуются своим видением идеального продукта.
Их команда, в которой доминируют разработчики, неустанно работает над воплощением концепции в жизнь, и работа прекращается только тогда, когда продукт готов к запуску.
Простор воображения предпринимателя широк, поэтому нет необходимости проверять гипотезу бизнес-модели.
Иногда использование концепции «Постройте это, и они придут» коренится в защите своего эго.
Предприниматель вкладывает значительные средства в успех своего предприятия.
Один из способов защитить свое эго — оградить себя от обратной связи, указывающей на проблемы.
Другая крайность — это якобы погружение в разработку продукта как предлог для сидения в офисе.
Предприниматель-интроверт может испытывать чувство сильной застенчивости, когда на него нападают незнакомцы.
От клиентов нет обратной связи до тех пор, пока продукт не будет создан и запущен.
Если неопределенность относительно спроса достаточно велика, то вероятность разработки при таком подходе именно того продукта, который нужен рынку, весьма мала.
История №2. Водопад в нашей жизни
Этому нас учили в университете.Вот так мы работали с техническими характеристиками.
Вот что мы сообщили заказчику.
Вот так мы строили планы в Project. Вот как мы привыкли контролировать.
Привыкнув к этому, такие предприниматели воплощают свое видение в план, после чего методично его реализуют. Работа проводится в несколько последовательных этапов.
Усилия на основном этапе предпринимаются только тогда, когда предыдущий этап завершен и успешно прошел контрольную точку завершения этапа.
Поэтому название этого подхода иногда звучит как «планирование этапа».
Обычно оно включает в себя следующие этапы:
- Концептуальное исследование, завершающееся разработкой бизнес-плана, описывающего параметры продукта, целевую аудиторию, технические проблемы, конкурентов, финансовые перспективы и т. д.
- Спецификация продукта, изложенная в Требованиях к продукту, которая, по крайней мере теоретически, достаточно описывает его функциональность, чтобы инженеры могли начать его разработку.
- Дизайн продукта.
- Разработка продукта.
- Внутреннее тестирование.
- Лабораторная работа с пилотными заказчиками для подтверждения технических характеристик.
Команда разработчиков, использующая водопадную модель, начинает с изучения как можно большего количества информации, прежде чем создавать простейшую модель продукта.
Исследования могут затянуться на месяцы и даже годы, а результат будет диктовать условия команды.
Требования будут зафиксированы до начала разработки и их доработка возможна не ранее выхода версии 2.0 созданного ими продукта.
Именно так работает модель водопада.
Полный план включает этапы, которые необходимо выполнять параллельно с другими функциями.
Например, маркетологи должны подготовить рекламные материалы сразу после заполнения спецификации продукта, после чего приступить к разработке плана PR-кампании и т. д. При разработке и запуске продуктов, меняющих правила игры, строгое следование каскадному планированию часто может привести к проблемам.
После этапа исследования концепции команда разработчиков, использующая каскадное планирование, не получит достаточной обратной связи от клиентов до запуска продукта в лаборатории.
Аналогичным образом, когда выполняются большие партии, ошибки, появившиеся на более ранних этапах, могут быть не обнаружены до тех пор, пока не будут завершены дополнительные работы, что может привести к необходимости дополнительной работы по их исправлению.
Кроме того, при быстром изменении ситуации внутри самой компании первоначальные предположения оказываются устаревшими к моменту завершения всех этапов.
Проблема в том, что каскадная модель принципиально несовместима с гибким подходом.
Гибкий подход основан на быстрой итерации.
В результате каждые 2-4 недели рождается готовое технологическое решение, а продукт постоянно совершенствуется вместо того, чтобы раз и навсегда внести принципиальные изменения в его конструкцию.
Эта концепция основана на гипотезе, проведении эксперимента, быстром изготовлении продукта и проведении различных измерений в режиме реального времени.
История №3. Просто сделай это
Фраза, использованная Nike в своем знаменитом слогане: «Just Do It».Некоторые вообще ненавидят планирование и удовлетворяют свою страсть к предпринимательской деятельности импровизационным подходом.
Они бросаются в запуск стартапа, используя свое воображение и ожидания, но без четкого видения продукта или детального плана его развития.
Эти предприниматели во многом полагаются на постоянную обратную связь и помощь людей, которых они знают и встречают. Они часто адаптируют свои предложения к требованиям потенциальных поставщиков ресурсов и клиентов, а также к неожиданностям, с которыми они неизбежно сталкиваются.
У такого подхода к ведению бизнеса есть свои преимущества: он помогает справиться с дефицитом ресурсов за счет корректировки поставок с учетом предпочтений и возможностей поставщиков ресурсов.
Однако без четкого видения, детального плана или гипотезы будет сложно понять, когда вносить коррективы в работу или в каком направлении двигаться.
Правила принятия решения довольно расплывчаты: «если результат улучшается, продолжайте делать то, что делали, и подумайте о том, чтобы сделать еще несколько шагов в этом направлении, если нет, то остановитесь и начните двигаться в новом направлении… эээ, так куда мы с этого началиЭ» Но что это за новое направление? И какой критерий следует использовать, чтобы знать, когда следует изменить направление, а не ожидать лучшего результата или не увеличивать усилия? Без четкого первоначального понимания направления использование возможностей путем постепенной адаптации может привести к серьезным проблемам, когда предприниматель не может предвидеть последовательные зависимости между результатами решений.
Рассмотрим следующие примеры того, как решения по разработке продукта, основанные на ранней обратной связи, могут дать сбой, если они не интегрированы в общую стратегию:
- Получив положительные отзывы от первых клиентов, компания может разработать продукт, отвечающий потребностям этих опытных пользователей, но позже обнаружить, что вы перепроектировали продукт, сделав его слишком дорогим и слишком навороченным для тех основных пользователей, чья поддержка чрезвычайно важна для успешный запуск продукта в целом.
- Получив приятные отзывы от целевой аудитории, вы сможете запустить продукт, решающий серьёзную проблему лишь для небольшого числа клиентов.
Тем более, если часто не учитывать, что: 1) прямой контакт с клиентом будет необходим постоянно 2) вы можете не получить запланированную выручку
Какие выводы можно сделать?
У первых двух подходов есть одна общая проблема: они оба четко указывают первоначальное направление движения, но обратная связь вряд ли поможет им его изменить.Напротив, третий подход учитывает обратную связь, но отсутствие первоначального направления движения означает, что некоторые изменения, связанные с обратной связью, могут быть ошибочными из-за последовательной зависимости между решениями.
В случае генерации и проверки гипотез этих ошибок можно избежать.
Вот почему в последнее время так популярны метод развития клиентов и подход Lean Startup в целом.
Это подтверждают результаты исследования, согласно которым стартапы, которым пришлось перестраиваться один или два раза, в два раза менее подвержены неудачным массовым запускам продукта, а стартапы, которым пришлось перестраиваться более двух раз, вообще не подвержены этой проблеме.
Последовательное тестирование полного набора гипотез бизнес-модели гарантирует, что реструктуризация, то есть адаптация на основе полученной обратной связи, приведет к созданию востребованного продукта.
Напишите в комментариях, какие еще типовые шаблоны разработки продуктов вы знаете? Возможно я не все учел.
Спасибо! Теги: #стартап #водопад #разработка программного обеспечения #Анализ и проектирование систем #Разработка мобильных приложений #Управление проектами #Разработка стартапов #Аналитика мобильных приложений
-
Игры-Одевалки Для Любителей Моды
19 Oct, 24 -
Кавендиш, Генри
19 Oct, 24 -
Из Жизни Лаборатории Юзабилити Mail.ru Group
19 Oct, 24 -
Intel Выпустила Android 4.0 Для X86
19 Oct, 24
