Перевод статьи Джейсона Фрида» Почему я управляю компанией по производству квартир «Джейсон — один из основателей 37signals и соавтор книг» Становимся реальностью " И " Переработка ".
Несколько месяцев назад в возглавляемой мной компании 37signals произошло экстраординарное событие: мы расстались с одним из наших сотрудников.
Казалось бы, что в этом необычного? Но дело в том, что в нашей компании такое случается крайне редко.
За 11 лет работы мы потеряли всего пять человек, и один из них вернулся к нам через семь лет. Удивляет даже не тот факт, что мы расстались с нашим сотрудником.
Причина нашего расставания удивительна: нас не устраивал уровень его карьерных амбиций.
Причем проблема была вовсе не в их отсутствии: наоборот, он хотел гораздо большего, чем мы могли ему дать.
Сотрудница, о которой идет речь (это была женщина), проработала у нас инженером технической поддержки три года и за это время показала отличные результаты.
Она была аккуратной, инициативной и эффективной.
Но в один момент она объявила, что дослужилась до должности менеджера.
Более того, она стремилась именно к обязанностям менеджера: нынешняя зарплата ее полностью устраивала.
Казалось бы, что плохого в таком желании? Целеустремленные сотрудники, добровольно готовые взять на себя большую ответственность — разве это не мечта каждого предпринимателя? Часто компании просто изо всех сил стараются придумать новую должность или новый набор должностных обязанностей, чтобы заинтересовать и мотивировать своих сотрудников.
В нашей компании всегда было немного другое отношение к карьерному росту.
Мы не сторонники так называемого вертикальный рост , когда человек постепенно поднимается до руководящей должности, затем до руководителя отдела, а через несколько лет становится вице-президентом компании.
Мы сосредоточены на горизонтальный карьерный рост , когда сотрудники изучают свою предметную область на все более глубоком уровне и становятся высококвалифицированными специалистами.
Мы нанимаем людей, которые хотят стать мастерами своего дела: дизайнеров, которые хотят стать великими дизайнерами (не арт-директорами), и разработчиков, которые хотят стать великими программистами (а не менеджерами программистов).
Вместо поощрения сотрудников повышением (а более высокая должность чаще всего оказывается управленческой, и человек начинает заниматься административными задачами, а не любимым делом), мы награждаем сотрудника новыми, более сложными задачами в пределах его компетенции.
.
У нас также есть зарплаты, которые значительно выше рыночных, дополнительный выходной каждую неделю в летние месяцы и довольно либеральная политика отпусков.
Схема горизонтального роста прекрасно работала на протяжении многих лет, но по мере роста компании (сейчас у нас 26 сотрудников) она начала давать сбои.
Многие предприниматели знают, что как только бизнес вырастает до определенного размера, владельцу приходится думать о вещах, о которых он раньше никогда не думал.
В нашем случае это оказались термины из мира HR: отделы, менеджеры и названия должностей.
Когда мы строили нашу компанию, мы стремились не только обойтись как можно меньшим количеством сотрудников, но и придерживаться горизонтальной организационной структуры.
Под горизонтальной структурой я подразумеваю отсутствие иерархии: у нас в штате восемь программистов, но нет технического директора.
У нас пять дизайнеров, но нет арт-директора.
Наша служба технической поддержки состоит из пяти человек, но они также работают без выделенного менеджера.
Еще у нас нет директора по маркетингу (и отдела маркетинга в целом), но это совсем другая история.
Дело в том, что мы не можем себе позволить поддерживать людей, которые не делают видимой работы.
Каждый наш сотрудник принимает непосредственное участие в создании продуктов: технические писатели пишут документацию, дизайнеры разрабатывают интерфейсы, программисты пишут код, а системные администраторы следят за исправностью серверов.
Мы не видим необходимости в менеджерах-посредниках, вся работа которых состоит в том, чтобы указывать другим людям, что им делать.
Пару раз мы экспериментировали и повышали рядовых сотрудников до менеджеров.
Иногда это было выгодно, иногда нет. Но в целом статистика показала, что команды, работающие самостоятельно, показывают лучшие результаты, чем команды под руководством менеджера.
А в тех случаях, когда работа команды требует организации и управления, мы стараемся добиться того, чтобы команда была самоорганизующейся.
Итак, однажды мы наняли специального менеджера для управления нашим отделом технической поддержки.
В его обязанности входила проверка заявок в службу поддержки, контроль вежливого тона в переписке с клиентами и контроль скорости ответов на запросы клиентов.
Иногда переписку брал на себя сам руководитель, но все же его основной задачей было контролировать работу отдела и улучшать ее.
В результате мы не увидели реальной выгоды от привлечения этого менеджера, и нам пришлось его уволить.
Проблема была не в нем (он был отличным парнем, который отлично умел управлять людьми, и мы помогли ему найти другую работу).
Проблема была в том, что этой команде не нужен был менеджер: она прекрасно работала и без всякого руководства.
Но изначально мы этого не знали, и поэтому решились на такой эксперимент. Кроме того, мы планировали расширить этот отдел и поэтому посчитали, что организационная структура ему не помешает: ведь чем больше команда, тем нужнее становится жесткая структура внутри нее.
Но благодаря этому эксперименту мы поняли, что жесткое назначение руководителя и создание вертикальной иерархии — не единственный способ организовать работу команды.
Гораздо более интересный вариант — сделать команду самоорганизующейся.
В результате в нашем отделе технической поддержки теперь нет менеджера, а есть ротационная должность тимлида: каждую неделю один из сотрудников отдела берет на себя организационные задачи, а через неделю его заменяет кто-то другой.
Огромное преимущество такого подхода в том, что он позволяет избавиться от вечного непонимания между менеджерами и исполнителями, когда ни тот, ни другой толком не понимают, что происходит по ту сторону баррикад. В нашей ситуации каждый сотрудник знает, что вскоре ему самому придется оказаться в кресле руководителя, поэтому с большим пониманием относится к своему нынешнему руководителю.
Это напоминает мне слова американского философа XX века Джона Роулза: «Самый справедливый свод правил — это тот, с которым согласится каждый человек, не зная заранее, какой властью он будет обладать».
Возвращаясь к эффективности нашей команды, эта «карусель» оказалась чрезвычайно полезным приемом: команда стала работать гораздо слаженнее, а клиенты стали счастливее, чем когда-либо.
Еще один урок, который мы извлекли из этой истории, заключается в том, что отсутствие горизонтального роста может просто навредить команде.
Если в вашей команде есть несколько амбициозных людей, желающих стать менеджерами в классическом понимании, и вы выдвигаете на руководящую должность только одного из них, то остальные сотрудники будут чувствовать себя застрявшими.
А возможность горизонтального роста позволяет каждому члену команды развиваться, никому не мешая и ни с кем не конкурируя.
Что случилось с нашей сотрудницей, которой стало тесно на своем посту? Мы решили не повышать ее до менеджера, и она ушла из компании.
Конечно, увольнение человека – событие неприятное как для работника, так и для компании.
Но как владелец бизнеса я должен думать о долгосрочной перспективе.
Продвигать человека на руководящую должность только потому, что он перерос свои текущие обязанности, неразумно.
Добавление в команду менеджера явно указывает на то, что вы отказываетесь от горизонтальной организационной структуры и начинаете строить классическую иерархическую лестницу.
Мы пока не готовы к такому развитию событий (и, надеюсь, никогда не пойдём по этому пути).
В конечном итоге история нашей героини закончилась хорошо: новой работы она не нашла, но организовала собственный бизнес.
Теперь она сама себе начальник, и у нее все отлично.
Мы со своей стороны дали ей ценные советы по ведению бизнеса и помогли продвинуть свой продукт. В конце концов, все остались довольны.
Теги: #37сигналы #горизонтальный карьерный рост #Управление проектами
-
Не Думай О Секундах
19 Oct, 24 -
Менеджер Проекта Внутри Матрицы
19 Oct, 24 -
Internet Explorer Для Xbox
19 Oct, 24 -
Ярлыки Apple: Генератор Qr-Кода
19 Oct, 24 -
Расширение Opera: Поиск На Открытом Сайте
19 Oct, 24 -
Поиск Видео С Рит-2008
19 Oct, 24 -
Логотип Росновского
19 Oct, 24
