Организация – это сложный организм.
Когда «органы» здоровы, он растет без видимых усилий.
Трудности начинаются тогда, когда «орган» начинает давать сбои.
Одна маленькая неудача приводит к череде более крупных проблем в другом «органе», что влечет за собой череду больших сбоев дальше.
Добро пожаловать в фильм-катастрофу.
Думаю, такие «катастрофы» случались в жизни каждого руководителя.
Книжный проект Феникс – это поучительный деловой роман о такой катастрофе.
Лидер оказывается в ситуации, когда все вокруг рушится на глазах.
Каждое действие вызывает все новые и новые волны проблем.
Только благодаря мудрому наставнику главный герой шаг за шагом постигает философию трёх путей и возрождает организацию из пепла.
Я прочитал книгу и был поражен сходством проблем.
В самом начале моего пути лидера такие советы были бы неоценимы.
Как все было бы просто, если бы я заранее знал правильный ответ. На моей нынешней должности генерального директора Amasty у меня была возможность применить на практике философию трех путей.
Далее я рассмотрю основные тезисы книги и поделюсь своим опытом реализации каждого из них.
Давайте начнем с представления философии трех путей:
- Первый путь посвящен построению потока работы.
Оптимальный маршрут, по которому необходимо пройти путь от концепции до конечного пользователя.
- Второй путь – это движение по пути совершенствования путем построения петель обратной связи.
- Третий путь продвигает культуру постоянного экспериментирования.
Движение дорогостоящим методом проб и ошибок позволяет организации расти и развиваться.
Здесь нет серебряной пули.
Эта философия предполагает методичное и дисциплинированное выполнение ряда шагов.
Поговорим о них дальше.
Визуализируйте всю работу Трудно контролировать вещи, о существовании которых ты даже не подозреваешь.
Именно поэтому первым шагом на первом пути является визуализация работы.
В романе описаны четыре типа работы:
- бизнес-проекты - тип работы, создающий ценность для конечного пользователя и/или конкурентное преимущество для организации;
- изменения - меняются цели бизнеса, выходят новые законы, развиваются технологии.
Все это порождает поток изменений в текущих бизнес-процессах организации.
- эти долги или сервисные проекты - не каждый бизнес-проект реализуется в соответствии с лучшими практиками и стандартами.
Некоторые проекты выходят на рынок, когда реализованы только самые популярные сценарии, и любой шаг в сторону может привести к провалу.
Если не уделять внимание реструктуризации наспех завершенных, но важных бизнес-проектов, то со временем вся организация превратится в карточный домик.
Недостаток внимания к таким проектам ставит под угрозу стабильность всей организации в будущем, в том числе порождая четвертый вид работ.
- незапланированная работа — мы планируем три предыдущих вида работ, а четвертый появляется против нашей воли и ставит под сомнение все наши планы.
Они часто появляются после «срочных» изменений.
В своей практике я начал с того, что просил каждого сотрудника выполнять только письменные задания.
Такой подход помогает отслеживать поток незапланированной работы и изменений.
Как минимум, у вас есть возможность отследить их источник и взять его под контроль в будущем.
Определить ограничения На этом этапе нужно записать все операции, выполняемые в рамках деятельности определенного человека\подразделения\организации и для каждой операции определить все необходимые шаги для ее осуществления.
Представьте, что вам нужно организовать сборочную линию.
Вы определяете, какую продукцию производит ваша линия, какие материалы необходимы на входе и через какие узлы они должны пройти, чтобы получить желаемый результат. Этот подход также называется картированием процессов.
На современных фабриках можно легко отслеживать ход производства по разноцветным линиям на полу.
Двигаясь по линии определенного цвета от склада готовой продукции, можно легко проследить путь от одной производственной площадки к другой вплоть до склада материалов.
При таком подходе сложно не заметить горы заготовок, которые растут перед определенным производственным участком.
Именно незавершенная работа свидетельствует об ограничении производственной площади или, как ее еще называют, «узком месте».
Сложнее представить этот процесс при разработке и внедрении информационных технологий.
Ведь один человек может выполнять роль нескольких несовместимых производственных участков.
Бывает, что эти области тоже принадлежат разным линиям.
Понимание хода работы является ключом к Первому Пути.
Для картирования процесса я предпочитаю канбан-доску, а для отслеживания узких мест можно подключить лимиты на количество задач в работе на сайте или контрольные карты.
Оба инструмента доступны практически в любом современном приложении для управления проектами.
Удалить ограничения Горы незавершенной работы указывают не только на наличие ограничений, но и увеличивают время выполнения работы.
Одним из способов решения этой проблемы является сокращение количества новых рабочих мест, связанных с этим ограничением.
Второй способ – расширить ограничение.
Каждую производственную площадку можно охарактеризовать четырьмя вещами: машиной, человеком, методом работы и измерениями.
Соберите больше информации об ограничении и попробуйте наиболее доступный для вас вариант его расширения.
Не пытайтесь улучшить систему сверх пределов.
Такой подход создает иллюзию улучшения, но не решает реальную проблему.
В своей практике я сначала начинаю решать задачу первым способом.
Если есть ограничение в производстве, то гораздо быстрее сосредоточиться на том, что перед ним — генерации и тестировании идей.
Только убедившись, что в работе используется самое ценное, перехожу к методу расширения ограничения.
Второй способ не только дороже, но и дольше.
Найм и обучение человека, который потенциально поможет расширить ограничение, займёт от нескольких месяцев до полугода, а ограничить количество работ в процессе можно неделями, а иногда и быстрее.
Выполнив эти шаги, вы сможете контролировать поток создания ценности, и тогда пора переходить ко второму пути.
Теоретически это звучит чрезвычайно просто, но на практике запретная зона периодически меняется.
Причинами перемещения могут быть: расширение ограничений, сокращение мощностей в других сферах из-за внутренних процессов, а также сокращение количества людей из-за болезни или увольнений.
Исключите движение против течения Давайте снова вернемся к примеру с конвейером.
Конструкция линии не допускает движения в обратном направлении.
Передовые производственные системы, такие как Toyota, отбраковывают некачественные заготовки перед вводом их в эксплуатацию на каждом узле.
Оператор может остановить производство, чтобы понять причины брака и убедиться в качестве последующих заготовок.
Чем меньше у вас гора работы до ограничения, тем быстрее вы сможете гарантировать качество и ценность каждой работы на самой медленной ее части.
В моей практике чек-листы сработали хорошо.
Перед выполнением работы сотрудник проверяет, предоставлена ли вся необходимая информация.
Если есть расхождения, то он без зазрения совести возвращает его обратно.
Все доходы периодически анализируются.
Некоторые проверки можно автоматизировать, чтобы задание можно было завершить, не отвлекая человека от следующего раздела.
Установите обратную связь Наличие обратной связи, в том числе с участием конечного пользователя, является залогом второго пути.
Важно понимать, кто является заказчиком конкретной работы и как оценить его удовлетворенность результатом.
Нет смысла тратить ресурсы ограничений, если результат не обеспечивает желаемого значения.
Чем быстрее обратная связь, тем легче вам внести изменения.
В моей практике хорошо работает обратная связь через службу поддержки.
Осведомленность службы поддержки об изменениях, внесенных в систему, позволяет ей отслеживать аномалии в тенденциях обращений и немедленно сообщать о них.
Внедрив второй путь, ваша организация сможет предсказуемо повысить ценность и улучшить качество доставки.
Ээксперимент Достижения в области технологий и глобализация открыли новые возможности для бизнеса.
Сегодня небольшой стартап из Израиля или Беларуси может конкурировать за аудиторию с гигантом из США или Европы.
Пользователь становится более избирательным, а конкуренты не дремлют. Если вы довольны тем, что имеете, вас очень быстро догонят и превзойдут. Эксперименты – основа развития.
Как сказал ОДисон: «Каждая неудачная попытка — это еще один шаг вперед».
Чем больше компания экспериментирует, тем выше ее шансы найти правильный подход к аудитории и монетизировать его.
Это ключ к третьему пути.
По моему опыту, переход на третий путь самый трудный.
Гораздо легче заявить о своей открытости к экспериментам, чем методично развивать культуру инноваций методом проб и ошибок.
Важно не наказывать людей за ошибки, а поощрять их инициативу и ответственность.
Мы здесь пока делаем первые шаги и, надеюсь, скоро нам будет чем поделиться.
Тэги: #Управление развитием #Управление проектами #Читальный зал #Управление персоналом #Профессиональная литература #опыт #управление людьми #управление командой #канбан #обзор #организация #антикризисное управление #бизнеслитература
-
Вышел Агент Mail.ru Для Android
19 Oct, 24 -
Сделайте Свой Дом Умным С Помощью Xiaomi
19 Oct, 24 -
Википедия Добавлена В Google Maps
19 Oct, 24
