Введение
За последние 10 лет большое количество предприятий, от малого и среднего бизнеса до «голубых фишек», развертывали или обновляли свои решения по планированию ресурсов предприятия (ERP), планированию требований к дистрибуции (DRP) и расширенному планированию цепочки поставок (APS). Существует множество причин такой интенсивной деятельности: от необходимости консолидировать ИТ после приобретения до желания улучшить возможности ИТ для реализации конкретной стратегии цепочки поставок.
10 ключевых элементов лучшей практики цепочки поставок
1. Имейте четко понятное и согласованное соглашение об уровне обслуживания (SLA) со своими клиентами.
Соглашение об уровне обслуживания должно представлять собой детальное понимание предлагаемой услуги, особенно в отношении времени выполнения заказа, минимального количества заказа и требований к хранению запасов. Ему также следует сформулировать параметры, которые отличают исключительный спрос (например, рекламные акции) от обычных колебаний спроса, которые можно рассматривать как «обычный бизнес».
2. Должен существовать надежный и регулярный канал связи с вашим клиентом для измерения и улучшения уровней производительности, определенных в соглашении об уровне обслуживания.
Большинство просвещенных предприятий теперь имеют какие-то процессы планирования продаж и операций (S&OP). Однако многие из них очень сосредоточены на себе и не предусматривают достаточного или какого-либо прямого участия клиента. Это возможность для клиента сообщить о значительных будущих изменениях спроса, для которых необходимо перекалибровать цепочку поставок.
3. Правильное планирование цепочки поставок должно учитывать общие затраты бизнеса, включая планирование спроса, мощностей, поставок и запасов.
Еще одним распространенным недостатком многих процессов S&OP является то, что они не охватывают все элементы затрат. Обычно дебаты ведутся вокруг эффективности производства и мощностей, игнорируя затраты, связанные с плохим обслуживанием клиентов или возникающими из-за этого запасами. Хороший процесс S&OP учитывает согласованную модель обслуживания, а затем определяет наименее затратный способ ее реализации.
4. Знайте, когда и когда не следует использовать прогноз
Прогнозы, какими бы неточными они ни были, являются лучшим инструментом, который у нас есть для определения будущих потребностей в мощностях. Поэтому у нас должен быть набор инструментов. «Распространенной ошибкой здесь является путать изменчивость спроса, рассчитанную полностью на основе исторической модели спроса, с изменчивостью прогноза, которая представляет собой отклонение между историей и прогнозом. Первое правильно, второе бессмысленно».
что позволяет нам легко получить доступ к этой информации. Прогнозы, как правило, неплохо позволяют определить, сколько чего-либо нам понадобится, т. е. будет ли спрос увеличиваться или уменьшаться, но очень плохо предсказывают, когда именно возникнет спрос. Поэтому никогда не используйте прогноз для формирования заказов, поскольку это противоречит любому подходу бережливого производства, основанного на спросе.
5. Сегментируйте SKU на основе их объема и изменчивости спроса, а затем выберите подходящее правило пополнения для каждого сегмента.
Один и тот же уровень обслуживания и/или правило пополнения редко подходит для всех SKU. Обычно существует целый ряд товаров: от товаров в больших объемах с низкой изменчивостью, требующих часто повторяющегося плана поставок, до товаров со спорадическими потребностями, которые в идеале должны изготавливаться «на заказ». Такая сегментация тесно соответствует принципам бережливого производства. Распространенной ошибкой здесь является путать изменчивость спроса, рассчитанную полностью на основе исторической модели спроса, с изменчивостью прогноза, которая представляет собой отклонение между историей и прогнозом. Первое верно, второе бессмысленно.
6. Используйте правильное правило пополнения, чтобы рассчитать правильный уровень запасов для каждого уровня SKU, чтобы обеспечить согласованный уровень обслуживания клиентов в соглашении об уровне обслуживания.
Как только будут понятны все рычаги затрат и выбрано соответствующее правило пополнения для каждого SKU, можно построить план запасов и производства, обеспечивающий желаемый уровень обслуживания клиентов. Чтобы получить правильный баланс запасов и производственных затрат, необходим новый способ расчета запасов, который противоречит большинству традиционных представлений о планировании запасов.
Традиционный подход заключается в расчете подвижного страхового запаса на основе прогноза на несколько недель, иногда «уточняемого» путем использования изменчивости прогноза в зависимости от исторического использования (в системах APS). Этот метод фатально ошибочен по двум причинам; он полагается исключительно на прогнозы, чтобы рассчитать объем требуемого страхового запаса, и активно планирует уровень «мертвых» запасов, при этом ожидаемые уровни в наличии колеблются между уровнем страхового запаса и страховым запасом плюс минимальный объем заказа. .
Новый подход к расчету целевых запасов устанавливает максимальный целевой уровень запасов для каждого SKU. Он состоит из элемента запаса на время пополнения плюс элемент изменчивости спроса, который статистически связан с требуемым уровнем обслуживания хранящегося товара. Этот подход делает весь запас доступным для использования, при этом уровень наличия в наличии колеблется между целевым значением запаса и нулевым. Это также создает некоторую достоверную статистическую вероятность наличия материалов, основанную на исторической изменчивости спроса. Пока ваш процесс S&OP выявляет спрос, выходящий за пределы этой согласованной изменчивости, у вас будет небольшой уровень запасов, который поддерживает ваше соглашение об уровне обслуживания с минимальными затратами.
7. Полностью отделить деятельность по планированию от деятельности по исполнению.
Еще одним проклятием MRP является его способность стирать грань между планированием и исполнением. Планировщику приходится перепланировать и отслеживать заказы ежедневно или даже ежечасно, поскольку MRP «перетасовывает пакет заказов» каждый раз при запуске, требуя от него постоянного внимания. Крайне важно отделить деятельность, связанную с планированием, от ежедневной подготовки и выполнения заказов. Передовая практика требует, чтобы план был установлен, обычно на месяц, в соответствии с частотой S&OP или цикла прогнозирования, а затем выполнение происходило ежедневно в соответствии с этим планом, что позволяет ежедневно выполнять набор менее квалифицированных или автоматизированных действий. Обычно это означает кардинальное изменение навыков, необходимых планировщику, то есть значительно меньшее количество, но более высококвалифицированных специалистов.
8. Инструменты исполнения, которые позволяют создавать заказы в соответствии с соответствующим правилом пополнения.
При размещении заказов на производство или покупку всегда будет возникать необходимость учитывать целый ряд правил пополнения запасов: от фиксированных графиков повторения до канбанов и элементов цикла повторного заказа, требований к запасным частям до чистого изготовления на заказ. Большинство систем ERP/DRP поддерживают некоторые, но не все необходимые методы. Поэтому вам либо понадобится новый инструмент генерации заказов, который использует необходимую технику выполнения в дополнение к выбранному правилу пополнения, либо вам нужно будет творчески настроить свои системы ERP/DRP так, чтобы они работали и формировали заказы по-другому.
9. Прогнозы должны быть полностью исключены из процесса заказа/исполнения.
«Существует мнение, что, увеличивая сроки выполнения заказов, вы увеличиваете доступную мощность. Это миф»
«Неточные прогнозы являются основной причиной затрат во всех цепочках поставок, а прогнозы всегда неточны!»
Неточные прогнозы являются основной причиной затрат во всех цепочках поставок, а прогнозы всегда неточны! Целью должно быть никогда не выполнять приказ против Прогноза. Однако прогнозы можно использовать в качестве индикатора объемов форвардного спроса и правильно связывать их с фактической изменчивостью спроса в прошлом, чтобы установить соответствующую политику и целевые показатели запасов.
10. При планировании используйте максимально короткий горизонт планирования, чтобы свести к минимуму вероятность изменения плана и минимизировать количество заказов, которые необходимо контролировать.
Существует мнение, что, увеличивая сроки выполнения заказов, вы увеличиваете доступную мощность. Это миф. Увеличение сроков выполнения заказов расстроит ваших клиентов, особенно если это нарушает согласованное соглашение об уровне обслуживания, и повысит уровень активности и затрат, необходимых для планирования. По возможности сокращайте время выполнения заказа, что, в свою очередь, приведет к сокращению затрат в цепочке поставок. Такой подход в точности соответствует требованиям бережливого производства.
Для получения дополнительной информации свяжитесь с нами по адресу [email protected] или посетите наш веб-сайт по адресу: www.orchestr8.com.
Название: 10 ключевых элементов лучшей практики цепочки поставок
Введение
В последние годы предприятия всех размеров осознали важность оптимизации операций своей цепочки поставок. Для достижения этой цели многие компании внедрили или модернизировали свои решения по планированию ресурсов предприятия (ERP), планированию требований к распределению (DRP) и расширенному планированию цепочки поставок (APS). Мотивация этих инициатив варьируется от консолидации ИТ после приобретения до реализации конкретных стратегий цепочки поставок. В этой статье мы рассмотрим десять ключевых элементов создания передовой цепочки поставок.
- Имейте четко понятное и согласованное соглашение об уровне обслуживания (SLA) со своими клиентами.
Комплексное соглашение об уровне обслуживания имеет важное значение для установления четких ожиданий и ответственности между вами и вашими клиентами. В нем должны быть описаны конкретные предложения услуг, включая время выполнения заказа, минимальный объем заказа и требования к хранению запасов. Кроме того, в соглашении об уровне обслуживания следует различать события, связанные с исключительным спросом, такие как рекламные акции, и обычные колебания спроса, которые можно учитывать в рамках регулярных операций.
- Поддерживайте надежный и регулярный канал связи со своими клиентами для измерения и улучшения производительности.
Создание эффективных каналов связи с вашими клиентами жизненно важно для мониторинга и повышения уровня производительности, определенного в соглашении об уровне обслуживания. Процессы планирования продаж и операций (S&OP) должны включать прямой вклад от клиентов, позволяя им сообщать о значительных будущих изменениях спроса. Эта информация позволяет соответствующим образом скорректировать цепочку поставок.
- Учитывайте общие затраты бизнеса при планировании цепочки поставок.
Передовой процесс планирования цепочки поставок должен включать оценку общих затрат бизнеса, включая планирование спроса, мощностей, поставок и запасов. Многие процессы S&OP сосредоточены исключительно на эффективности и мощности производства, игнорируя затраты, связанные с плохим обслуживанием клиентов или чрезмерными запасами. Для оптимизации цепочки поставок крайне важно понять согласованную модель обслуживания и определить наиболее экономически эффективный подход к ее предоставлению.
- Поймите, когда и когда не стоит полагаться на прогнозы.
Прогнозы, несмотря на присущие им неточности, остаются ценными для оценки будущих потребностей в мощностях. Однако их не следует использовать для формирования заказов, особенно в контексте подхода Lean, основанного на спросе. Хотя прогнозы могут указывать на тенденции спроса, они не позволяют предсказать точные сроки. Важно различать изменчивость спроса, рассчитанную на основе исторических закономерностей, и изменчивость прогноза, которая относится к расхождению между историей и прогнозом.
- Сегментируйте SKU на основе объема и изменчивости спроса и применяйте соответствующие правила пополнения.
Для разных SKU требуются отдельные правила пополнения, основанные на их объеме и изменчивости спроса. Товары с большими объемами и низкой изменчивостью обычно выигрывают от повторяющихся планов поставок, в то время как спорадические товары лучше подходят для подходов изготовления на заказ. Сегментирование SKU соответствует принципам бережливого производства и гарантирует применение наиболее подходящих правил пополнения запасов к каждой категории.
- Используйте правильное правило пополнения, чтобы определить соответствующий уровень запасов для каждого SKU.
После определения рычагов затрат и правил пополнения запасов для каждого SKU можно разработать план запасов и производства для достижения желаемого уровня обслуживания клиентов. Традиционные методы планирования запасов, которые в значительной степени полагаются на прогнозы, имеют недостатки. Вместо этого новый подход предполагает расчет целевых показателей запасов на основе времени пополнения и изменчивости спроса, статистически связанной с требуемым уровнем обслуживания. Такой подход обеспечивает оптимальные уровни запасов, соответствующие соглашениям об уровне обслуживания клиентов, при минимальных затратах.
- Отделите деятельность по планированию от деятельности по исполнению.
Чтобы избежать путаницы и неэффективности, крайне важно четко различать действия по планированию и исполнению. Планировщикам следует сосредоточиться на составлении ежемесячного плана, согласованного с S&OP или циклом прогнозирования, в то время как ежедневная деятельность по исполнению должна следовать заранее определенному плану. Такое разделение позволяет ежедневно выполнять менее квалифицированные или автоматизированные действия и требует меньшего числа высококвалифицированных специалистов для планирования задач.
- Используйте инструменты исполнения, соответствующие соответствующим правилам пополнения.
Эффективное выполнение цепочки поставок требует инструментов, соответствующих выбранным правилам пополнения запасов. Заказы на производство или покупку могут требовать различных методов пополнения запасов, таких как фиксированные графики повторения, канбаны, циклы повторного заказа, требования к запасным частям или производство только на заказ. Хотя многие системы ERP/DRP поддерживают некоторые из этих методов, для удовлетворения конкретных требований исполнения могут потребоваться дополнительные инструменты формирования заказов или корректировки конфигурации.
- Устраните зависимость от прогнозов в процессе заказа/исполнения.
Неточные прогнозы являются основным источником затрат в цепочках поставок, поэтому крайне важно минимизировать их влияние. Цель должна состоять в том, чтобы избежать исполнения заказов исключительно на основе прогнозов. Вместо этого прогнозы можно использовать в качестве индикаторов объемов форвардного спроса, если они правильно связаны с исторической изменчивостью спроса. Этот подход позволяет установить соответствующую политику и цели инвентаризации.
- Используйте максимально короткий горизонт планирования, чтобы свести к минимуму изменения плана и контроль заказов.
Вопреки мнению, что более длительные сроки выполнения заказов увеличивают доступную мощность, увеличение сроков выполнения заказов может подорвать удовлетворенность клиентов и усложнить планирование. Там, где это возможно, организациям следует стремиться сократить время выполнения заказов, исключая затраты из цепочки поставок. Принятие более коротких горизонтов планирования сводит к минимуму вероятность изменения плана и уменьшает количество заказов, которые необходимо контролировать, что соответствует принципам бережливого производства.
Заключение
Построение передовой цепочки поставок требует тщательного рассмотрения множества факторов. Реализация десяти ключевых
-
Консультации По Органическому Маркетинг?
19 Oct, 24 -
Как Подать Заявку На Кредитную Карт?
19 Oct, 24
